2020年，元气森林的管理层在公司的内部年会上做了一个“巨头如何才能把元气森林弄死”的讨论。这种带有强烈忧患意识的内部讨论，往往意味着企业当下或未来要进行不对称的残酷竞争。

进入2022年，元气森林尝试给自己换一个牌面，从官网撤下「互联网+饮料公司」，换上「中国食品饮料企业」。挤干互联网水分的同时，元气森林也在疯狂的投放冰柜、线下营销和管控经销商，而这些由虚向实改变的大背景，却是营收增速被限定在50-60%。

将自己定义为一家传统饮料公司的元气森林，不可避免的要直面传统巨头，比如农夫山泉。

两家的对峙有很多刺激讲法，比如段子手味儿的：今年农夫山泉旗下功能饮料尖叫与奥特曼的合作，被解读为「奥特曼打小怪兽（外星人）」；也有刘华强味儿的：在河北的一家夫妻店，两家销售因为货架陈列问题爆发了肢体冲突。

两家斗争如此激烈，说到底还是饮料市场的渠道高度集中导致的。

同为饮用品，对比啤酒，饮料的渠道结构有92.4%来自流通渠道。也就是说，以即时性、便利性为本的饮料，对渠道的依赖性更大。这就导致元气森林和农夫山泉的主要竞争点，不仅围绕产品，还有渠道，甚至包括摆在杂货店里的冰柜。

开环竞争

有一个鲜为人知的事实是，杂货店里只卖2元的农夫山泉瓶装水，反而是利润最丰厚的饮品。2元的零售价中有59%是渠道及终端利润，远高于啤酒的29%、白酒的23%和乳品的26%。

导致如此结果的内因离不开快消市场绕不过去的一个词汇——动销。

白酒自身往往具备强品牌力，乳品需求相对刚性且头部品牌优势突出，啤酒存在区域市场割据特征，故三者自身的自然动销相对较强。而消费者对饮料的口感需求相对多变，且因为饮料解渴便利性的基础定位和「进店再决策」的消费习惯，导致其具有明显的开环竞争特性。

尤其是口味型饮料，品类间差异较小，自然动销相对较弱，故饮料企业往往给予渠道更高利润以强化渠道推力，包括广泛布局网点、并在单个网点内获取更多货架份额。

因此，饮料企业对货架份额争夺尤为激烈，给予渠道较高的利润是一方面，货架陈列、瓶身营销都是激烈竞争的具体表现，当然也包括最直接的——加大冷柜/暖柜等终端设施投放。

而元气森林的冷柜数量存在三种说法，一种是根据深圳商报新闻内容估算的结果，2021年元气森林铺设了约18万台，另一份数据是，2020年元气森林投了2.5万台，2021年投放了9.5万台，加起来有12万台。还有一种说法是2022年1月，元气森林第10万台冷柜正式下线。

决定投放冷柜的2020年，元气森林营收只有27亿元，而今年4月元气森林对外披露，2021年营收是前一年的2.6倍。照此计算，2021年其营收为70亿元。另据《财经》数据，元气森林2021年销售回款金额为73亿元。

接近三倍的营收增长，很难说其中没有冷柜大规模投放的功劳。

东北证券的一份调研显示，中国饮料市场的主要销售渠道中，以夫妻杂货店为代表的传统渠道销售额占比最高，2020年达到37.7%，而各家的冷柜投放也正是集中在该渠道。

这种基于「进店再决策」而来的货架份额之争，逐渐演变为冷柜投放的规模之争，而最终的目标则是希望当消费者进店之后，目光所及的地方都是自家产品。

智能冰柜之困

在去年11月，唐彬森接受「晚点」采访时，被问及“有哪些事是农夫山泉会做但你们不会做的？”。

他的回答是：“我们自己研发智能冰柜，它可以提醒业务员没货了去补，而不用到现场去验。农夫没做这些。”

唐彬森口中的智能冰柜在门体上嵌有摄像头，用来观察统计产品购买情况，同时也可保证柜子中自有品牌饮料摆放在前三层（自上而下）。

元气森林的设想是，智能冰柜可以精准到每个终端的数据，每个终端消费者的画像，让便利店、现代商超等渠道的消费者形象更具化。这样的理论听起来十分动人，但理想很丰满，现实却很骨感。

另一方面，具象的数据或许无法产生具体的回报，却让冰柜采购投放成本大幅增加。亿邦动力在一篇文章中援引知情者的话称，元气森林的冰柜比市面上贵十分之一，仅硬件部分就多出300-400元成本。若按10万台体量计算，该部分成本或将为3000万-4000万元。

不过，硬件成本和数据回报还不是元气森林最大的阻碍。

根据相关报道，元气森林给今年制定的回款目标是100亿元，较之前300%的增速出现大幅下调。

增速下调很难说是主观意愿还是客观所迫，王烈写给元气森林的信中，有一条就是元气森林或将死于增速过快。原因在于激进的销量目标，问题不在销量目标本身，更不在产能和原材料的配合——真正的大问题，来自由此引发的销售组织混乱和渠道失控上。

如果从另一个角度看，在投放10万台冰柜后就遇到竞对的疯狂围堵，以及元气冰柜自身的高成本问题，下调增速也未必全是主观意愿。

但为了刺激市场信心，既然智能冰柜投放代价太大，元气森林索性押注一个竞争对手没有完全占领的赛道——无人售货柜。

今年5月底，国内自动售货机「一哥」友宝赴港上市，其招股书披露中国前五大无人零售运营商中，公司A以10亿元销售总额、3.5%市场份额，成为其最大的竞争对手，这家公司就是农夫山泉。

庞氏结构

王烈在他的信中提到一种庞氏结构——资源前置，超大力度投入，透支明天的钱，赌未来会高速发展。明天再透支后天的钱，这要有不断增大的销售基数。和庞氏骗局相似的是，如果未来不能产生预期的销量，这个泡就要破。泡必须不能破，于是：

1）加大力度，死死盯住，开弓没有回头箭，必须完成销量目标；

2）多元化投资，说自己在另一个地方又挖到矿了，元宇宙饮料了，第二第三战场了，总之一定要有想象空间。

据此再去看过去一年元气森林的布局，就会发现多少有些暗合王烈的说法。但并非说元气森林就是庞氏结构，有矿瓶装水、无人零售柜等，可视为元气森林为造想象空间而做出的一种努力，这种努力一旦成功就是销量的保证。

而这些努力的背后，是元气森林从一家轻资产公司向重资产公司转变的必经之路。说白了，以互联网+为手段打出名头后，「产供销」的功课该补补了。

一边是，元气森林出圈的气泡水，在决定产品生命周期的需求稳定性中属于最低档的口味型，低于包装水和功能型。

口味型饮料产品生命周期较短，近年来爆款快速放量，2-3年便走完生命周期，即使娃哈哈营养快线、康师傅冰红茶、可口可乐美汁源等产品凭借强大的渠道优势仍维持50亿元左右的零售体量，但也趋于下行或难以增长。

这个时候再去看有矿包装水和最近传出的可乐气泡水，就不难理解元气森林的目的：拓展需求性更稳定的产品，延长生命周期。

另一边是确保这些产品能够触达消费者的渠道，无论是冰柜或者无人零售柜，都必须有所作为。

从目前来看，冰柜仍是元气森林需要死磕的一场持久战。最起码，据元气森林提供的数据，去年3月，其销售力相对无冰柜的销售力平均增长了118%。此外，对比传统冰柜半年的统计，智能冰柜单柜销量平均提升74%，增长效率提升472%。

所以说，高端的商战往往是最粗暴的手段更有效。