简单从绝对值看，小米低于格力， 6年前的10亿赌局，雷军已经输给了董明珠。向雷军逼问10亿赌约是否作数，也成为现在的热门话题。

但我们认为，对赌约以及两方营收的判断，不应只从绝对值来看，若仔细分析，会发现结论与当前流行观点似乎有所不同。

数据要做再分析，雷军险胜

撰写本文前，重新回看了当年的赌约全过程，双方争论集中在：小米此类不建工厂，彼时也尚未做线下零售的企业，和在实体经济耕耘数年的格力究竟谁有成长后劲。

对双方的价值判断就不应该仅从营收绝对值来看，而应主要以制造业和零售业务营收为参考。

如此，再看双方财报信息。

在2018年格力的1981亿元营业收入中，涉及制造业的为1706亿元，其余275亿元为“其他业务收入”。

在格力招股书中，对“其他业务收入”描述为：材料销售收入、废品销售收入等。废品收入固然好了解，材料销售收入则主要为格力集中向供应商采购原材料，再转以批发给制造加工企业，格力在此身份为中间商，赚取差价。

此部分收入在2018年同比增长71.03%，占营收比为13.9%，已经是格力重要的一支收入来源。

但回到赌约，此部分收入与当年现场所讨论的制造业以及成品的销售能力并无直接关系，用此部分数据来彰显格力制造业实力，也难以客观，我们建议应该剔除此部分数据，调整后格力在对小米赌约收入语境中收入则为1706亿。

再看小米，在2018年1749亿元的总营收中，涉及保外服务的9.76亿元，属售后服务收入，也可以进行剔除。

于是，若将互联网服务收入的159亿（主要为广告收入）纳入对比维度，小米在赌约中的数字则为1739.24亿，略高于格力。

也有声音认为，互联网收入与制造业关联不大，既然与格力对比，就应该完全同一维度，若排除此部分收入，就是雷军输了。

对数据的不同解读，会有不同的结果，但即便如此，也可以得出以下结论：

1. 5年以来，双方在业务上都在进行了相当大调整，甚至是互相学习，当年，雷军标榜再可以始终坚持线下不开店的原则，但很快，小米之家的建设就提上日程，小米说不做广告，要做互联网营销，其后小米不仅在央视春晚前投了广告，也大手笔使用了代言人，今天的小米似乎变成了6年前自己反对过的“传统企业”，这也说明商业格局变化之快，赌约是6年前，但评判标准不能停留在6年前

2. 格力虽然在当时表示要与马云合作，但也经历了一番纠结，马云提出“五新理论”之后，董明珠曾公开炮轰，但如今格力与线上零售企业合作紧密，线下布局加快，线上也在积极拓展。

总结至此，我们更倾向于将互联网服务收入纳入小米与格力竞争盘子中，牺牲硬件利润反哺互联网收入也是小米商业模式重要体现，由此，格力略逊小米。

格力核心优势，小米尚不及

在财务分析中，损益表的数据最为简单明了，也最容易粗浅得出“谁强于谁的结论”，虽然前文中，我们对营收数据进行了再调整，6年前小米营收规模仅是格力三分之一左右，而今处于同一水平，无论数据调整是否合理，小米在速度上胜于格力是无争议的。

但我们认为：当今，格力相当多优势是小米所不具备的，甚至是必须追赶的。

在经销体系的建设中，格力“先款后货”模式对其发展意义重大，简而言之，在产品品质、品牌的护航下，格力处于经销体系的绝对中心，“先款后货”本质上也反映出格力在各级家电经销商中的权重（格力2018年研发支出为69亿，小米为58亿，研发投入是产品竞争力重要因素）。

此外，格力也会对经销商“尾款”授予一定账期，计提为应收账款。

2018年末，格力预收款项为97.9亿元，低于上年的141.4亿元，应收账款由2017年的58亿元，增加到2018年的77亿元（增幅与营收大致同步），这一方面证明格力正在遭遇较大的下行压力，商家预付款出现收缩，未来增长具有一定不确定性，但另一方面，也不排除格力在压力之下，主动对为经销商减负，降低其资金压力。

总之，格力在经销商处尚有极大的话语权，先款后货的地位也在，这恰是小米所不及的。

2018年，小米有56亿贸易应收款，上年该数字为55亿，在营收增长背景下，贸易应收款保持恒定水平，小米事实上在对经销商延长账期，以稳定销售终端信心，尤其海外市场的扩张与经销商账期密不可分。

小米也对商家采取了预付款机制，但总规模要远低于格力，在2018年该数字为45亿元，不足格力一半。

不难看出，小米在经销商处话语权相对较低，由于在经销商处无法完全释放资金价值，极大影响了小米现金流效果，2018年经营活动现金净流出量为14亿元，较去年的10规模增加4亿元。

营收增长，但现金流无法回正考验着小米，除以上因素外，库存的处理问题也可以反映出格力和小米两种模式的差异。

格力和小米在2018年都面临较为严峻的压力，期末，格力存货为85亿，较上期末的108亿有所下降，若用库存周转期=(平均存货×360)/产品销售成本这一公式计算，格力当期库存周转周期为17.5天，2017年该数字为47.3天，在外部状况不佳之时，格力加大了库存管理力度。

小米2018全年，库存平均周转周期为66天，虽然一直强调新品发布后的2019年1月库存周期为55天，但这已经是小米的历史最高水平。

库存占用资金，对于尚在“摩尔定律”周期内的3C产品，增加了折损风险，无论从现金流还是利润率的考核上，都不是个好事。

关于库存的问题，也有多种解释，诸如外部压力，市场竞争等等，但若从销售端倒退，会发现格力较之小米的优势为：

1. 线下布局较早，截止2018 年底，格力在国内拥有26 家区域性销售公司，网点有4 万多家，网点较2017 年同比增长12.5%，且最近又在不断加大与线上零售商的合作，如与阿里进行产品定制化合作，使格力在压力下，具有去库存的渠道出货能力，而小米的小米之家布局相对滞后，截至2018年末，线下数据为：小米之家586个，授权店1378家，且大多在一二三线城市，其发展较为受限

2. 虽然格力的先款后货模式会一定程度上对经销商造成压力，但一方面格力可以通过账期对经销商进行激励，提高积极性，更为重要的是，此模式中，经销商极容易和厂商形成利益共同体，格力对经销商的控制力十分有效。

在赌约中，关于自建工厂是否过“重”也是讨论的焦点，雷军认为代加工模式成本低，轻运营，董明珠认为工厂是根本。

对一种模式的优劣性，不能简单从理想状态下分析，2018年小米对供应商预付款高达209亿，几乎是上年的2倍，为提高供应商的配合度，小米加大预付款，这也直接说明，董明珠质疑小米的“如果没有工厂为你生产呢？”，该风险理论上也是成立的。

格力自建工厂除在早期要进行大规模的资产性投入外，其对生产环节也相对可控，但其风险也在用：若企业增速下降，工厂产能过剩，工厂就会成为巨大包袱。

但现阶段看，格力终端销售体系和上游制造的合作良好，去库存、保增长的工作也取得了不错成绩，但“轻运营”的小米潜在风险正在放大。

关于10亿赌约，总绝对值格力赢了，细分数据小米占上风，但两种模式的较量其实还在后面，短期营收输赢不比过多纠结。