任宇昕终于露面了。

一年前，腾讯宣布了公司成立以来的第三次组织架构变革，新成立的PCG（平台与内容事业群）被寄予腾讯在内容领域拓展的厚望。

在马化腾的形容中，社交平台和数字内容是腾讯的两项核心业务，而PCG的作用就在于，将社交和内容两项业务理顺并打通，最大程度发挥腾讯的优势。

任宇昕是PCG的挑担人。在接管内容业务之前，他是腾讯最重要的业务IEG（互动娱乐事业群）的掌舵人。虽然已如雷贯耳，但本人却极为神秘。

作为腾讯最重要的决策者之一，任宇昕出现在公众视野的次数与他的声望并不成正比。除了几次必要的公开演讲之外，他很少对外发声。两年前，知乎上那个“任宇昕是一个怎样的人？”的提问，至今也回答寥寥。

这位在中国互动娱乐领域有着呼风唤雨能力的人物，到底是一位怎么样的人？他掌管的PCG究竟会往何处去？

2000年，任宇昕加入腾讯，担任Web技术开发小组组长。2003年，腾讯代理的游戏业务《凯旋》正面临项目遇阻的失败境地。时任QQ堂开发总监的任宇昕“临危受命”，着手负责整个公司的游戏业务。

这些年来，他几乎全程参与了整个腾讯游戏的开发和运营流程，从免费的棋牌和小型休闲游戏开始，利用腾讯系社交软件的巨大流量，带动了QQ游戏大厅的活跃。

同时，他还推动了《英雄联盟》、《地下城与勇士》等多款游戏的成功代理，并鼓励腾讯内部自主研发，把腾讯从“游戏行业中没有姓名”的境地，扭转至全球第一。

2012年，腾讯进行第二次组织架构调整。任宇昕被任命为公司COO，主管IEG和SNG，一年后兼任MIG总裁。2017年，任宇昕接管了OMG。

当时，任宇昕已经掌管了腾讯七大事业群中的四大，覆盖除微信以外的所有主要业务。

930变革中，新成立的PCG融合了移动网络事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG），与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等强关联的版块拆分重组，整合QQ等社交平台和企鹅号、浏览器等流量平台，以及新闻资讯、视频、动漫、影业、微视等内容业务。

一手互娱与内容，一手流量与社交，无论从哪个角度，外界都认为任宇昕拿到了腾讯最好的牌面。

按照任宇昕的说法，前两次接手新业务都是被动任命的，而这一次在PCG的架构调整方面，却是他主动要求和参与的。

但过去一年多时间，PCG在这一年间面临内容生态全新探索的诸多挑战：比如内容分发算法上被疑落后，重注的短视频“微视”水花平平，竞争对手正在内容领域崛起。这个新的事业群正遭遇前所未有的挑战。

在它将满一周岁之际，任宇昕罕见露面，接受了界面新闻记者在内的专访，阐述他一年来PCG调整的心得，比较了游戏产业与内容产业的区别，复盘了短视频的得失，以及明确了“微视”的定位。

关于任宇昕（自我介绍）

任宇昕：我1998年毕业以后第一份工作在华为，做了一年半的工程师，2000年1月份到腾讯，入职前三个月做程序员，三个月以后慢慢开始做技术管理，到后来的业务管理。最早做的业务是IEG游戏。

刚开始腾讯做游戏时，我还在管技术部门。当时在上海做凯旋的游戏代理，不是很成功，公司问我愿不愿意管这块。我很小就喜欢玩游戏，有这个机会觉得很有挑战、很有兴趣做，做了十年以后，也相继负责了MIG、OMG两个BG。

接MIG和OMG时挺被动的，是被通知的，这两个BG各自都遇到一些挑战，例如遇到原有BG的负责人有变动、离职或者公司内的变动，面临业务上的挑战让我负责。只有这次PCG的变动，相对那两次来说自己参与会多一些，一起参与了设计。现在有八成左右的精力都在PCG方面。

关于PCG组织架构调整

记者：这一年以来PCG调整最难的部分在哪里？

任宇昕：这一年以来感受到PCG的一些比较大的变化。

第一，PCG的优势在长内容方面，包括影视视频、小说、漫画都是长内容。我们过去优势在长内容方面，因为做长内容平台，也积累了很多非常好的中国原创IP，以过去擅长的优势发展长内容平台以及IP的积累，这方面获得了很大的成长。

第二，更大的变化在于有几方面的调整：

1、最难的是大家的思维方法论的统一。新的PCG成立以后，里面成员来自于不同的BG，来自OMG的之前做内容，比较习惯以自己对内容的理解切入发展的业务；有些来自于SNG，大家带着做社交的方法做业务；有些来自MIG，可能对工具和技术相对来说更重视一些。

所以，我们做的第一件事也是最困难的事是大家整合在一起共同做大内容业务，应该用什么样的方法论进行工作，有什么样的统一工作平台和工作工具，甚至一致的工作语言进行交流，以及很多习惯。这些其实是整个整合当中很基础但又是特别重要的一个。

2、做业务的方式有很大调整。过去有媒体报道，腾讯强调很多业务做闭环，快速反应，每个团队自己的职能比较完整。PCG成立以后，我们花很大力气着重打造两个中台：内容中台、技术中台。让每个业务跟中台一起协同发展。

一方面，中台跟前端业务提供支持；另一方面，前端发展也可以把很多能力和资源的积累回到中台，进行进一步的沉淀。

3、PCG成立一开始，建立了PCG的高管合伙人制度，我觉得这也是公司过去还没有做过的制度。当时一成立，基本上除了我以外，还有8位VP来自于不同BG，大家有很多想法。

说实话，公司对每位VP的要求，基本上是把自己负责的业务做到最好，公司对每位VP的评价也是基于这样的。在新的BG成立时是非常好的契机，可以改变每位VP对自己工作职责和定位的想法。当时提出做PCG高管合伙人机制，包括我在内的八位VP在一起。

从这时开始，公司对每一层人员的评价不以个人为单位，而是以怎么管理团队作为评价。我们的职责和定位变成不是每个个人负责自己的业务，而是管理团队负责整体业务。相应的考核、激励也要进行调整，大家共同承担PCG的责任。如果做的好，共享利益，如果做不好共同承担责任。

做了这个事情以后，我们经常会议上讨论得很厉害。之前很长时间在公司都不常看到VP以上的高管在会上争论得很激烈，会议说话比较委婉、克制，但是现在虽然吵，但利益共同体、共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成了。

记者：PCG是否在延续IEG的赛马文化？

任宇昕：IEG没有挺多赛马，我一直不主张赛马，赛马不是最佳的解决问题方法。

IEG有一些类似的项目，还是以生态的角度解决这个事情，我不愿意过多限制这个工作室做什么产品，那个工作室做什么产品，要按照自己的想法去做事情。如果有冲突，有协调机制解决冲突问题，所以不是赛马，而是自由竞争市场的管理方式来做这个事情。

PCG方面，首先来说会分了几个不同的平台，例如有做长视频平台、短视频平台、媒体新闻等，围绕每个平台都会有自己的发展战略。不同赛道、不同平台之间没有需要赛马等冲突的机制，大家都有自己清楚的战略方向去做。同时我们也很鼓励大家能够在自己赛道中沉淀下来，这是为什么做中台的原因。

里面很多技术不是由中台自己做的，中台里面很多技术模块，比如，长视频平台很擅长做某个技术领域，它在这个领域内打造模块，也承担着PCG中台相应模块的建设工作。一开始就想好做不是为腾讯视频用，就是为PCG用，甚至全公司其他BG用，做的东西沉淀在中台里面。这是用一种协同共建的方式来做，大家有各自赛道清晰的战略，不是割裂的。

PCG和IEG的管理模式应该说从不同的路径出发，最后走向的结构比较相似，各自有独立的发展，自己的独立成果开放出来，分享出来，在中台进行沉淀，其他团队都能够共享。一方做出来工作成果，别的一方可以继续工作，继续工作的成果可以再开放出来，其他团队还能在这个上面进一步完善。

PCG也好，IEG也好，都是推崇这样的工作方式。我们是开放协作的工作文化。

记者：对于PCG的高管有什么要求？

任宇昕：我自己觉得最重要的要求是挑选和进一步激发大家的使命感。

基本上做到高管，你的个人回报、财富上的回报已经相当不错，而且过去获得很多成就、很多赞誉、很多成绩。如果要通过一些很强的奖金激励，未来有机会再进一步晋升，其实成就感和回报激励非常弱。更强的是怎么样大家一起共同来探讨未来，让大家看到有一个非常好的事业，值得一起去努力拼搏。带着共同面向未来的事业心和使命感做事情，这是特别重要的。

听起来有点虚，但这是我内心非常深切的感受。刚开始做IEG时压力非常大，QQ平台很好，用户都在QQ平台，这种情况下做游戏做不好没有脸见人。这么好优势做不好这个事情，只能说自己无能，拼死非干好不可。IEG的小伙伴们也是这样的心态，从零开始，有很强的事业心，一定要干一把。

前几天我跟干部讲，现在也是面临最好的机会。相比过去只有QQ，我们的平台现在在社交领域中的优势可能更强。另外，内容方面的积累，长内容平台上视频、小说、动漫、音乐等基本在也都做到差不多第一的位置。

IP积累方面，全中国原创IP我们积累最多，这些都是巨大优势，内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好。但也面临同样很大的压力，没有办法逃避责任。而且做内容跟做别的业务不同，如果是做工具、生活服务让用户用的好、用起来便利就可以，内容是影响人精神世界的，影响人对世界的感知，内容使命感特别强。

记者：你觉得腾讯的组织能力跟阿里的组织能力有什么不同？

任宇昕：我觉得大家有各自不同特点，腾讯的组织能力特点如果用一句话来总结，我觉得是一种自我修正和进化能力很强的组织。

我们并不是永远在某个领域一直处于领先，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误，有一些决策、执行出一些偏差。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，调整修正之前错误，每一次对之前错误的修正就带来组织一次新的进化过程。

记者：总办对PCG的期待是什么？

任宇昕：社交和内容是我们的两大重点业务，未来精神层面内容消费潜力随着GDP的增长还有非常大的增长空间，内容领域天花板非常高，是长期重要的业务板块。对PCG定位要求肯定是希望立足于长远建设，长期生根内容产业，在这个领域中做出自己特色，在这个产业中自己做到领先，这是长期目标。

对于短期某个产品是否做到第一，是否做的特别好，我觉得我不是这样看待这个问题的。我们不会说必须在什么产品上实现突破，而是最基本的思维、方法论、工具做好大升级，这些都是立足长远，为了内容领域生根长跑服务的。

记者：PCG的创新力在哪？

任宇昕：这里有一个概念跟大家分享一下，大家关心互联网行业，一般想到创新就是有没有做出新的APP应用。其实我们既在互联网又在内容行业，内容行业中内容创新也是非常重要的。

比如说创造101女团，在此之前，中国想不出来非常成功的本土女团，没有的。创造101女团目前是中国第一个最成功的女团，这是很大的创新突破。一般综艺做到第三期、第四期就很困难，明日之子在第三、第四期后内容制作模式上很大变化。

我自己看这个事情多个层面，模式创新、发展机制上做创新，并不是每年推出两个新APP，新APP做多少用户才叫创新。在社交和内容领域还是有一些新的创新点，一些空间可能还没有被发掘。很多产品内部做一些酝酿，还是酝酿一些新产品。

关于微视

记者：之前看腾讯音乐、阅文等产品是腾讯独立出去的产品而且发展很好，能不能谈一下腾讯内容产品独立出去的逻辑和原因是什么？之前有传闻微视要独立，到底微视有没有独立发展的可能性？

任宇昕：微视不会独立发展。作为短视频领域很重要的产品，微视会放到公司内部，全力以赴争取做好。

音乐和阅文独立上市有几方面的原因：一是市场契机原因，刚好和市场上做的不错的业务进行整合。二是相对来说内容产业有自己一定的独立性，例如音乐领域有自己的独特规律，小说也是如此，导致与其他大的平台紧密结合联动的需要不是那么强。

今天来看这个过程很合理，未来如果继续发展很难讲，确实需要更强的整合在一起的可能，会不会变化？现在看来至少是开放的。

基于PCG对用户习惯的观察，我们决定除了原有的内容平台发展，还要发展以短视频为主的单独平台和APP，微视是其中一个。它是我们进入短视频领域，把握这个市场中的产品（的重要一步），但我们没有把微视看作决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略，只是从用户驱动的角度需要做这个产品。

关于短视频

记者：怎么看待竞争对手在短视频方面的快速崛起，以及对腾讯自身带来的挑战？

任宇昕：关于竞争，我自己的观点甚至包括之前在PCG干部大会上一直讲文化，我第一讲说应该是用户驱动但不是竞争驱动的文化。

外界有很多解读，尤其是媒体比较喜欢看到公司与公司之间发生什么大战，大家互相怎么PK，这种话题大家比较喜欢。在我看来，如果一个公司很强的竞争驱动非常不好，会导致一遇到竞争就会过度反应，而且很多战略、很多资源会投向面对竞争领域当中，这样很多资源变成追随别人、追赶别人，把自己的资源消耗很大，造成浪费。

PCG要用户驱动而不是竞争驱动，永远看用户需要什么，市场趋势是什么地方，做任何事情都是以这个出发点做。包括提到的短视频，确实在这里投入很大的精力。

在接手PCG以前，我对微视的发展有一些不同的看法，在几个场合上表达过对微视做法的疑问。接手了以后带着团队复盘讨论，还是觉得短视频这个领域一定要进入的，微视产品还是要做。非常明显的已经感受到用户对内容的消费已经越来越多的转移到短视频上去，从用户角度、市场角度是一个必然的趋势，不能忽略这个趋势。

如果做内容，短视频一定要做。内部平台如腾讯视频开始做短视频，增长非常快；我们看到的数据，有非常多的用户在腾讯新闻上浏览量短视频。原有的内容平台自己拥抱短视频，把短视频内容建设作为自己很重要的一部分进行调整。

记者：短视频业务上，如何平衡腾讯自身的产品和快手之间的关系？

任宇昕：我跟快手宿华交流过很多，在我看来没有特别平衡的地方，我们对短视频的市场、机会、用户需求特别感兴趣，赛道很宽，未来可以走的路很长，我们是全力要做的。我们和合作伙伴快手一起合作，互相启发借鉴、互相学习，没有太多需要考虑平衡的问题。

记者：短视频未来的趋势是什么？

任宇昕：我觉得短视频是内容消费重要的趋势，所有内容产品基本上都要在这个方向上引入短视频内容。另外，自己会发展像微视这样的独立短视频的APP。我们认为短视频发展到现在最多四五年的时间，如果看未来还有很多的发展可能性。

例如现在短视频UGC比较少，但是看照片完全不一样。早年用户拍照片很少，后来随着手机的拍照功能普及，用户自己UGC照片非常丰富，现在朋友圈全都是，短视频未来也是这样。因为拍摄的工具和制作的规矩相对来说没有那么好用和不够完善，未来随着工具的不断完善，包括AI引入、技术升级，UGC的质量、UGC的创意和内容都会极大的丰富。

现在最流行的很多内容，跟YouTube相比质量上还是有很大的差别。总体来讲，短视频经过四五年是起步的跑步阶段，未来还有非常大的演变和发展的可能性。我们要学习方法论，更多看未来发展的各种可能性，怎么样在长跑过程中能够赶上甚至能够引领这个行业。