疫情过后，消费者会怎么变？

企业该如何扭转危机？

企业如何打造自己的反脆弱能力？

2020到了，一场突如其来的疫情终于让我们懂得，2020其实就是叫我们：2020，归零归零。

疫情期间我写了一封信给分众的同学们说：刚刚过去的一年，可能是过去五年中最挑战的一年，这说明中国市场高速增长的红利已经结束了，我们被市场推动不断向前发展的十五年红利期已经结束了，未来十年，中国市场依旧会充满机遇，但我们要依靠主动成长才能赢得增长。

2019年是最挑战的一年，也是过去十年对中国企业最有转折意义的一年。就像阿里巴巴参谋长曾鸣教授说的：“容易赚的钱没了，往后大家都得做更辛苦的事。”

2020年开春，一场突如其来的疫情使整个中国经济遭受了前所未有的剧烈冲击，看看微博、微信，我觉得企业界的忧虑指数在提升，恐慌的气氛似乎也在蔓延。

大家都知道，疫情终将过去，那背后挥之不去的不安到底来自何方呢？为此我想通过这次直播分享一下我在疫情期间的5点思考。

2020年最大的挑战是什么

第一个思考：2020年最大的挑战是什么？

我的答案：不仅是肺炎疫情突袭。

我认为这是一个暂时的黑天鹅。除湖北尚需几个月恢复元气外，二月底三月大概率事件是疫情缓解，而人们对长期经济问题的担心开始逐渐超越疫情。

从2019年起，中国企业界经济界就进入了一个流感时期，并且极具传染性。这次流感的背景是2019年有两个红利结束了。

一个是人口红利，变成了人口焦虑，按照目前人口出生趋势，二十五以后，中国可能只有七八亿人口，而且老龄化。

另一个是流量红利，变成了流量焦虑，移动互联网的使用人口和使用时长已到极限，没有增量了，移动互联网进入了下半场，流量成本会遏制不住的持续上升。

所以我们进入了一个存量博弈的时代，有二个特征。

第一是创新不断，模仿不止。

中国每年诞生的专利数在全球是第一位的，中国人创新力是很强的，但中国人模仿力更强，只要你创新了什么成功的东西，就会像鲨鱼闻到了血腥，大家都往这里游来，蓝海迅速变红海。

这使得创新带来的时间窗口期变得很短，三个月、六个月至多不会超过一年，所以同质化是一种必然，特别是在消费市场。

存量博弈又缺少增量，同质化越来越严重带来的结果就是第二个特征：大多数企业都是量价齐杀。

许多人原本认为我可以率先降价取量，结果是大家争先恐后被传染似的竞相降价。价格战、流量战导致许多利润越来越薄，甚至大面积亏损，是企业界的流行病。

而这次武汉肺炎疫情中企业又遭受大量损失，业绩崩盘，之后一定会有更大的清理库存、跳楼杀价的行为发生，并且无理性无底线。

我认为那才是众多企业家心里挥之不去的不安和恐惧，但同时我也看到，在这个时代强者恒强，真正在营收和利润上持续跑赢行业的永远还是那些大品牌。

疫情过后，企业会怎么做

第二个思考：疫情过后，企业会怎么做?

答案是：疫情过后，大部分头部企业和头部品牌不仅不会踩刹车，而且会踩油门。

全国非湖北地区近几天的确诊病例已降至每天200多了，拐点基本快到了。财经杂志参考SARS的数据形态，近似推测国内非湖北地区的新增确诊病例归零或接近归零的时间为2月24日-26日。

表面上，疫情对大多数企业都带来很大的冲击，有大量企业面临生死存亡问题，许多人现金流熬不过几个月。但优秀的头部的企业其实在干嘛？都憋着劲抢反弹，扩大份额。

其实回归到常识，中国作为全世界最大的消费市场，这个消费规模会因为疫情发生改变吗？显然不会，市场规模就在那里，关键你在你的行业中是跑赢了大盘，还是淘汰出局了，市场份额是扩张了，还是下降了。

例如中国高端绿茶第一品牌竹叶青，春茶经销商会因为疫情无法召开。面对疫情，竹叶青立即在下下周推出主题宣传，告诉大家竹叶青精选峨嵋600-1500米高山，只用明前茶芽制成。抓住每年明前茶的节点，大规模宣传。

其实大家经历过非典都知道现在是非常时期，多喝绿茶，多喝高山明前绿茶，不仅有抗氧化的特性，还有杀菌消炎的特性。

非常时期要敢于出手，把危机转化成商机。

我认为疫情马上就过去了，疫情对各企业影响不同，其实竞争格局有可能发生变化。

然后战略节奏也会发生变化，特别是头部企业是憋着劲要发力的，想一举与第二梯队拉开差距，想抢夺没有竞争力的竞品退出后腾出的市场空间。而有创新能力有差异化价值，有充分现金流的老二们则暗暗地在想如何弯道超车。

我最近和不少头部企业的老大们电话交流，最大的体会是，他们认为有危机来、有寒冬来不可怕，会帮忙清扫市场，老大们较为统一的观点是：各行各业接下来是小公司全面离场，头部公司大投入扩张份额，品牌集中度会大幅上升。

所有竞争性的市场中总有有雄心的公司抢先同行，提前一步抢市场，打品牌，占份额。

其实骨子里真正优秀的创业者都是乐观主义者，所以企业在好的市场中是万马奔腾，在逆境中就会有人一马当先杀出来，这时候比的不仅是创始人的智力更是心力、定力。

我也给大家分享一下，在2003年，分众创业的第一年就遇到非典，过去十年奋斗累计的5000万一次性投入下去，但遇上非典只有支出没有收入，五个月就快烧完了。

非典刚开始的时候就有人提醒我收缩了，但我没有，我控制不住，因为我看到了一个非常大的趋势和机会。

中国的趋势是什么：城市化。造楼，造完楼都要有电梯，没有电梯城市根本无法运转。所以电梯是城市化的基础设施，虽然电梯媒体全世界从来没人做过，但我相信它一定会成功。

而且我还看到了一个重大的机会，当时我做了十年广告，我发现广告是个反人性的行业，没有人要看广告。

看电视你看节目，看手机你看内容，这20天大家一直在刷手机，一天刷十个小时，你路过了上千条广告，你能记得住的说得出广告内容有几个？消费者不是来看广告的，是来看内容的。

我当时问自己什么时候消费者会看广告，我发现只有在电梯这个独特的必经的场景中消费者才会主动看广告。因为在这个电梯场景下，广告帮你打发了无聊，处理了尴尬。

所以我把五千万一次性都ALL IN进去，没有退路了，那时候分众公司每天灯火通明奋斗到午夜，最后吸引了我们同一楼层门对门的投资机构软银的关注。

2003年5月，软银投资分众传媒，随后，SARS过去，分众与迎来了中国的黄金时代，一举覆盖了中国80％的优质楼宇，成为了中国第二大媒体集团。

分众在非典期间的启示就是：危机对于有雄心的人永远是战机，每一次危机的产生都是改变市场格局的机会。

谁能带领你在未来企业的这场疫情中胜出

第三个思考：谁能带领你在未来企业的这场疫情中胜出?

答案是：品牌化。

中国商业战争的核心要素在过去的四十年当中发生了三次重大的改变。

四十年前短缺经济，广东人最赚钱，三来一补什么都能造，广东人在生产端、研发端最厉害，什么都能造、什么都能模仿，所以那时首富都在广东。

那后面的日子当中，浙江人越来越厉害，宗庆后先生成了首富。他可以把一瓶水一瓶营养快线卖到几百万个网点，买到中国的千家万户，在这个时候你可以发现渠道端变成最重要，渠道为王。

又过了10多年之后大家发现天猫、京东出来了之后，消费者想买一个品牌而买不到的可能性变得非常小，天猫、京东、淘宝上什么都有。

在这种情况下影响消费者决策因素是什么呢？你会发现渠道端的优势点多面广不像以前那么重要了，而在生产端以前是短缺经济，现在变成了过剩经济。

所有东西都过剩，买一瓶水有很多种选择，买一辆汽车有很多种选择，当你面对这么多选择的时候意味着消费者主权的时代到来了。

在这个时候商战的根本是：打赢消费者心智之战。

每一个品牌在消费者心智中都必须回答一个问题，你如何用一句话说出你的差异化，说出选择你而不选择别人的理由。

这个时候整个商战已经转向了消费者的心智端，你在消费者的心智端相对你的竞争对手如何取得优势位置？

在过剩时代，在消费者主权时代，企业的竞争力是什么？是品牌认知。因为你有认知才有选择，你跟竞争对手必须形成最有利于你的差异化，构建所谓品牌认知优势。

许多企业的问题是我的产品很好，为什么卖不掉？

因为你做好了产品，管好了成本，铺好了渠道，但你依旧卖不掉，因为你都在管企业内部，而真正消费决策在外部，在消费者心智当中。

当你的产品优势不能转化为消费者的认知优势，你就是卖不掉。当你在消费者心智中不具备与竞争对手相区别的品牌心智认知，那么你陷入价格战，促销战，流量战只是时间问题。

企业经营通常喜欢马上见效，什么能马上见效呢？要么搞促销，要么拉流量。所以大家销量一不好就促销，后来就不促不销，但促多了就越来越无感，而且企业利润越来越低，陷入恶性循环。

还有企业喜欢搞流量，短视频，直播，网红种草样样都来，每次直播都是全网最低价，就像吃伟哥，短暂高潮之后，是更长时间的疲软。拉流量，搞促销都是短期见效的，但解决不了你长期的生意发展。

许多人宣称流量是一切生意的本质，而我觉得品牌赢得人心才是生意的根本。流量只是品牌赢得人心的结果。

淘宝为什么有流量因为消费者认为他是万能的淘宝，天猫为什么有流量，因为消费者认为品牌旗舰店都在天猫呀，京东为什么有流量，因为保证100%正品而且送货快，上午订下午就到，自营物流，疫区才能送。

苏宁为什么有流量因为买家电到苏宁，线上线下家电销量第一，自己有十万个售后服务工程师。

唯品会为什么有流量呀？因为他是一个专门做特卖的网站呀，名牌打折上唯品会呀。

流量是品牌赢得人心的结果，我们要避免本末倒置。

你要买最体现尊贵身份的汽车找奔驰呀，你要最有驾驶乐趣的汽车找宝马呀，你要买世界上最安全的汽车找沃尔沃呀，你要买卖二手车找谁？瓜子二手车呀，因为没有中间商赚差价呀。

这就是消费者心智端的条件反射，好的品牌叫化为标准，化为常识，化为不假思索的选择。

所以说，只有品牌深入人心，才是持续免费的流量，品牌力才能提升流量的转化率，品牌势能才能带来产品的溢价能力。

从同质化竞争中突围核心在于产品创新和品牌打造。产品创新后也会有大量模仿者，把蓝海变红海，所以通过品牌打造抢占消费者认知优势建立护城河至关重要。

许多人认为打品牌没效果反而增加成本，这是因为他们没有找到消费者心智的开关，优秀的品牌战略既体现了你产品的优势点，又是你与竞品的重大差异点，更是消费者需求的痛点，因此才能引发关注与消费者达成共鸣。

例如，王老吉凉茶以前只是一个地区性产品，卖好多年只有一二个亿。

去上海调，研上海人认为凉茶是隔夜茶，到北京调研，北京人认为凉茶是喝了会肚子痛的茶，看上去跟本不可能全国大卖，但后来定位“怕上火，喝王老吉”，冲出去饱和攻击，第一年全国12亿，第二年25亿，十几年后一年250亿。

可口可乐在中国卖100亿，农夫山泉卖170亿，而一罐凉茶不怎么解渴卖了250亿，这还有天理吗？核心就是找到了消费者心智的开关。

去年洽洽小黄袋在分众上投放每日坚果，抓住了一个心智开关，买坚果，保鲜最重要，保鲜不到位就会有油哈味，这是一个常识马上引发了关注。

然后洽洽说，我拥有关键保鲜技术，荣获国家科技进步奖，所以买每日坚果，认准洽洽。

这个广告基本只在分众上大量投放，销售量一二月就开始爆涨。

溜溜梅去年十月份重新定位“酸一点就吃溜溜梅，含天然有机酸”，在省会城市投放后，许多人在电梯口看见这个广告就有酸的感觉，就流口水，这叫望梅止渴。

十月份电梯广告饱和攻击，春节前就买脱销了，供不应求。

关键是你有没有找到消费者心智的开关。

以前，大家都把品牌广告作为成本项看待，市场不好时能压就压，觉得是花钱的。但那是没做对广告，广告的本质是挣钱的，如果你做了广告没挣钱，那是没做对广告。

许多人认为做品牌不如搞促销抢流量见效快，的确，品牌广告投放有量变到质变的拐点，拐点有时候一二个月，有时候长达六个月到一年。

例如，上周直播中，君智谢伟山老师做的波司登羽绒服的案例，2018年重新定位全球热销的羽绒服专家“专注羽绒服42年，畅销全球72国”。

在新广告推上去的第一个月，百度指数在涨但销量不涨，第二个月销量就起来了，第三个月更是势不可挡。

那一年五个月一举突破百亿，因为波司登基础好，在消费者心智中知名度够高，只是有一段时间品牌老化，不断促销，形象受损。

重新定位之后，拉高势能，用国际设计师设计，价格提升30%，广告5个亿饱和攻击，同时羽绒服有很强季节性，当产品创新加上广告音量推上去，迅速就引爆了，现在波司登已是当仁不让的国潮代表。

但也有许多品牌起效不那么快，因为量变到质变的拐点不一样。在拐点达到之前，往往有知名度提升，但销售效果不明显，而持续投放拐点达到后，就有明显销售溢出效果。

例如，同样是谢伟山老师做的飞鹤奶粉，重新定位更适合中国宝宝体质，既体现了飞鹤奶粉五十多年以来，专注根据中国宝宝体质研发奶粉的独特优势，也建立了与国际品牌的核心差异化，更引发了用户关注和共鸣。

但这个广告持续打了八个月之后才开始显效果，第一年销量微增，但后面三年直接从40多亿涨到79亿，112亿，到2019年已经是中国奶粉市场的第一品牌。

所以不是每个企业都能拥有品牌的，只有那些真正的好产品，一旦找到品牌的差异化价值，抓住了时间窗口，在传播上持续投入引爆，在渠道和用户运营活动上不断投入优化的公司，才能赢来战略拐点，赢来量价齐涨。

希望这个疫情让大家停下来思考。

“不要浪费任何一场危机”，这场突如其来的疫情让我们更加清醒，把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改变，让企业的认知回归常识和本质，什么是你拥有的，什么是你要的，什么是你可以放弃的，什么才是你生意长期发展的核心。

品牌力就是企业真正的免疫力。品牌是资产，但无形资产在日常情况下经常被人所忽视。经过疫情就发现品牌是保险，关键时候是救命的，是决定生死的。

什么是企业关键的反脆弱能力

第四个思考：面对突发疫情，线下渠道关闭，什么是企业关键的反脆弱能力?

答案是：企业的数字化。

我们回顾一下2003年非典的出现，推动了在线购物的发展，淘宝、京东都是在非典的背景下崛起，推动了整个消费市场的电商化浪潮。

而这次疫情又一次大幅度地提升了电商化的发展，特别在生鲜领域像苏宁菜场，每日优鲜、叮咚买菜、盒马生鲜一夜间普及度大增，更有人每天开闹钟在线抢菜。

与此同时，医疗在线化像好大夫在线、平安好医生、唯医互联网医院都赢来了爆发式增长；猿辅导、学而思网校所代表的在线教育也是指数级增长，迅速普及开来。

在线化数字化是中国各行各业的必然趋势，这次疫情让我们再次深刻理解了lBM20年前的一个广告：要么电子商务，要么无商可务。

分众也是同样如此，如果二年前遇到此次疫情，分众还在原有的运行模式下，那至少在疫期发生的一个月内分众将束手无策。

正如罗振宇所说：你喜欢岁月静好，其实现实是大江奔流。在一个黑天鹅满天飞的不确定的环境中，企图躺在旧有的模式下一尘不变，那你的舒适区，会杀死你。

以分众为例，从2015年开始中国传媒市场已经发生了根本性的改变，2015年至2018年四年里传统媒体持续下降，而分众电梯媒体与互联网在持续上升。

因为从2015年起，互联网的收视时间巳经全面超过了传统电视的总和。

城市主流人群看电视收视机率在不断下滑，新闻资讯转移到了微博微信新闻客户端，而在手机上用微博微信新闻客户端消费者是有选择的，大家都在看内容，很少留意看广告。

从娱乐节目上看，大部分的主流人群都从传统电视转去看网络视频了，但大部分的城市主流人群看网络视频都买了VIP会员，基本去掉了贴片广告。

主流人群不太看电视，看视频又是付费的，那么客户的挑战就来了，广告如何抵达主流人群呢？如何引爆主流人群呢?

分众的价值在这个时期得以凸现，因为分众覆盖几十万栋办公楼宇和社区公寓楼，每天覆盖3.1亿城市最有消费力和风向标价值的主流人群，在他们每天必经的封闭的电梯场景中形成了高频次强制性的触达。

用户往往没有选择的时候，才是广告主最好的选择。2018年分众广告收入做到155亿，几乎等于中国前三大卫视的广告总和。

但是这是分众原有模式的优势，如何运用互联网、大数据实现在线可分发、数据可回流、效果可评估、投放可精准呢?

2018年阿里巴巴150亿入股分众后，分众就展开了面向未来的数字化变革与探索，分众正在成为全球最领先的数字化线下媒体公司。

从最早的插卡播放到云端在线推送，所以在这次疫情中大量社区封闭时，分众推过云端广告推送让屏幕正常运作。

而且我们去年把绝大部份屏幕都物联网化了，可以远程在线监控屏幕的播放状态，做到广告播放永不间断。今年奥运会我们还会开通奥运金牌榜在线即时播送中国选手的战报！

同时，我们的智能屏从全城播出到根据每个楼宇的大数据分析，进行千楼千面的投放。

例如，一线城市宝马7系可以选择10万元以上的楼盘，宝马5系可以选择7-10万元的楼盘，宝马3系可以选择4-7万元的楼盘。

例如，装修公司，建材家电可以根据楼龄选择刚交楼的或交楼8年以上的。

例如，还可以根据终端网点周边选楼。

疫情期间我们精准的围绕西贝200多家可送外卖的店周围3公里高频投放西贝外卖值得信赖，因为西贝外卖绝对是业界标杆，无论是保温防漏的各种设计，还推出外卖安心卡，针对特殊时期的厨师，装餐员，快递人员全程体温监测追踪管理，告诉大家不出门就点西贝外卖，因为西贝是值得信任的一顿好饭。

我们通过搜索数据和电商数据还可以分析不同的楼宇对什么品类消费感兴趣，例如哪些楼宇对旅游兴趣指数高，那些楼宇对理财，对购车兴趣指数高，我们有200多个维度的兴趣标签。

我们还与阿里巴巴的后台打通实现数据回流，所以与其它线下媒体不同，在分众上的每一次投放，不仅仅是一次投放而且回流到天猫数据银行，是客户品牌数字资产的累积，这是所有线下媒体所没有的。

只有分众与天猫数据银行是打通的，客户可以在天猫后台的数据银行来看到投放分众带来了多少曝光人群，这些曝光人群中多少转化成兴趣人群，发生了加购、关注、收藏等行为，在618，双11在看过分众的人群进行投的时候多少人转化成购买人群。

这是线下媒体以前不可想象的，阿里巴巴过去二年赋能分众进行了数字化变革，让分众取得了原有模式的升级，差异化竞争力得以大幅提升。

这次疫情过后今年底我们还将推出两项服务。

第一，是创意测试优化系统。通过监测人的眼球注意度来测试被访观众对广告创意的兴趣，帮助广告主挑选优化广告创意版本。

第二，是客户自助购买系统。所有选楼，付款，投放，监测全在线完成。我们要准备好，万一有一天再遇到黑天鹅事件，客户无法去写字楼无法上班的时候，在家里一样可以投放分众。

不确定的永远是环境，确定的永远是你自己的竞争力和应变能力。

疫情过后，消费者会怎么变

第五个思考：疫情过后，消费者会怎么变？

答案是：二级加速分化。

消费者端经历了这次疫情之后，消费结构和倾向会发生改变。小企业的经营受困、普通大众可支配收入水准下降，普通大众将在消费上更为谨慎。

他们会延缓决策部分非必要开支，而在必须进行的开支上，人们将把钱花在更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品上。通俗一点说，就是那些品牌信任感安全感更好的产品上。

你的品牌要力争成为消费者心智的“默认选项”，在潜意识里化为标准、化为常识、化为不假思索的选择。

而有能力的白领骨干精英，城市3亿主流中产阶级，我认为会消费反弹，但消费会更呈现出我以前说的“三爱三怕三缺”：爱美爱玩爱健康，怕老怕死怕孤独，缺爱缺心情缺刺激。

他们的消费心理是不要什么低价的，要品质品牌心理满足感，不要谈什么刚需，要有逼格能体现我是什么样的人，没有什么是必要的，只有想要的，潮流的，商品不仅要提供功能，更应该能抚慰心灵和情绪。

品牌的创新，应该从解决问题到生活意义的创新，从使用产品到享受生活，从趋同消费到个性消费，从物质追求到精神愉悦。

一方面是新精致主义，精粹品质的崛起，以及这种匠心和品质所代表的生活追求和审美追求，另一方面是追求新健康生活，追求工作与生活，事业与家庭的平衡。

整个中国消费升级背后的动力是什么呢？

第一就是，中产阶级努力打拼之后的自我补偿和自我奖赏。就像滴滴打车最早在分众的广告叫“如果现实总拼命，至少车上静一静，全力打拼的你，今天可以做好一点”。

第二就是，成为更好的自己。现在有了钱之后一定要吃海鲜吃鲍鱼吗？不仅不能这样而是要36天只吃蔬菜，每月一次轻断食，早起打卡跑步做瑜伽，你还要看罗振宇的《得到》，参加樊登读书会因为你觉得你要成为更好的自己，实现人格的自我跃迁。

疫情过后，中国消费分级会越来越明显，大众是清单式消费，中产阶级是冲动式触发式消费，大众是趋同化消费，中产阶级是趋优化消费，大众是功能化消费，中产是美学化精致化健康化消费。

新商业的创新将围绕着高端品质和精神需求展开，如何让中产阶级更有存在感、仪式感、幸福感和潮流感。

中国已经有2.5亿中产阶级，2025年中国将出现5亿新中产，这个人口已经远远超过美国的总人口。

未来要成功的品牌必须牢牢地锁定和影响这群城市主流消费人群，他们是意见领袖和口碑冠军，他们是中国消费市场的风向标人群，他们定义了品牌，引领了潮流。

我觉得五年之后我们来回看这次疫情，应该是中国经济的一次分水龄。

消费市场将加速二级分化，企业也将加速度的分化。

还在每天想价格战，在中低端市场血拚的企业，利润会加速下滑，每年生意会越来越难，而那些锁定中国4亿中等以上收入阶层，用匠心品质和创新理念开创差异化价值，并把握住时间窗口引爆品牌，引领了潮流的企业一定会改变市场格局，赢得定价权利，主导市场标准，主导市场份额。