即使在双11，商家们除了像往常一样重兵布局平台电商外，也不敢忽视社区电商和社交电商这些创新业态。

数据显示，中国社交电商的总零售额在2019年已经达到2万亿，增速高达63%。在这其中，微信小程序的GMV高达8000亿，同比增长超160%，在整个社交电商大盘中的占比为四成。

社交电商的快速扩张，短期看不到尽头。今年9月9日，在腾讯数字生态大会的微信专场上，腾讯团队披露了一组数据：截止今年8月，小程序商品交易GMV同比增长115%，品牌商家自营GMV同比增长210%。

腾讯对在线交易市场越发强烈的兴趣，在一桩人事变动中亦有体现。

10月9日，36氪发布了腾讯集团高级副总裁林璟骅进入“总办”的消息。林璟骅于2013年加入腾讯，现在身兼腾讯广告业务线和腾讯智慧零售负责人，同时负责腾讯战略发展工作，是腾讯最高管理决策层“总办”的第16名成员。

林璟骅同时带领广告和零售两条业务线，在某种程度上体现了腾讯对未来在线交易市场发展的预判——通过将广告和零售双向打通实现战略层面的整体升维，既用广告促进商品交易，又用一站式转化效果吸引更多企业的广告投放，进而形成双向循环。

“交易不等于电商。”林璟骅在一次腾讯文化的采访中表示，“腾讯不会重走平台电商的道路，这是几年前腾讯从这个行业退出时，就已经想好的事情。”但他强调，“交易不等于电商，线上交易也不等于平台电商”，腾讯要做的，是“不断地探索线上交易可能产生的各式各样的模式”。在他对未来在线交易市场的规划中，腾讯有大量的创新模式可以探索，比如借助短视频、直播和微信群等生态内场景直连交易。

无论腾讯是否愿意，当小程序GMV有望在今年达到2万亿门槛，这个蕴藏大量商业潜力的社交生态自然会成为商家布局电商战场的新选项。对于腾讯而言，面对这样一股汹涌的浪潮，与其在旁围观，不如躬身入局。

品牌直营的机会

中外电商市场结构有着根本性差异：以美国为例，线上交易的主力战场是品牌直营渠道；而中国，平台电商占据了线上交易额的80%以上。

在西方，2005年前后开始掀起的DTC浪潮，让大量新崛起的品牌得以绕开巨头们花费数十年建立起的渠道和品牌优势。这些新兴品牌通过自建官网与顾客直接沟通，完成对用户的持续触达和转化。这类去中间渠道的策略节省了成本，也让品牌能够更靠近消费者——现在的消费市场极度以用户为中心，越靠近他们的品牌越容易在竞争中获得优势。

但在中国，品牌直营迟迟无法大面积成形的制约因素有很多，比如企业自身是否能独立获得可观的稳定流量？是否有在线支付及物流等基础设施的支撑？是否有技术实力支撑品牌更好地展示产品、讲好故事？

正是因为存在这些问题，使得线上交易市场形成了以平台电商为核心的中心化格局。但这个格局在当下也不一定令品牌们满意，他们开始思考一些新的问题：流量增长会不会遭遇瓶颈？交易成本会不会越来越高？以及，我有没有途径更加直接地面对顾客？

刚好，来自C端消费者行为的明显变化也开始为品牌直营创造崭新的机会。中国消费者的心态变得比以往任何时候都开放，他们并不简单地追求大牌，而是在购买力不断增强的趋势下寻求更加多样化的购买。他们期待能够更便捷地直连品牌，希望在比货比价之外，还能享受到更多的附加功能和服务体验，比如能够抢到更多的新品尖货。

不少头部品牌也在不断响应消费者的需求。今年7月，运动品牌耐克就借助小程序直播完成了一轮新品首发。从前端通过开屏广告、朋友圈广告等引流获客，到邀请李晨、韩寒和“跑神”基普乔格开通直播，再到后端领券转化及会员沉淀，短短两个小时，这场由耐克为Alphafly NEXT%全新配色产品制作的限量首发直播，就获得了97万观看量、5.2万条评论互动和34万用户点赞的成绩。

从耐克的案例中能够看到，在西方消费市场兴起的DTC浪潮或许意味着庞大机会；但在中国，能从直连消费者趋势中获益的商家将有更多——除了声势见涨的新锐品牌们，几乎全品类的商品都能从中分享红利。从根本上说，品牌直营已经不是企业主或平台方发起的单边行为，而是卖方和买方一致期望达成的目标。

腾讯意识到了自己在这一趋势中的优势。首先，它拥有中文互联网中规模最大的注意力资源——今年的中期财报显示腾讯QQ智能终端的月活跃用户为6.47亿，微信及WeChat的合并月活用户已达12.06亿；其次，消费者的高频使用也让它成为企业持续运营用户的理想场所；最后，疫情爆发后产生的健康码使用需求也加快了用户对小程序的接受速度，小程序本身不断高企的转化潜力同样对企业充满诱惑。

种种因素交织到一起，最终让腾讯开始发力“品牌直营”。在不同的论坛和会议中，腾讯就曾反复提及“公私域联动”的概念：公域指的是腾讯的庞大生态，私域是小程序、公众号、微信群这类能够反复触达用户的场景，而广告成为了联动公私域的介质。

所以，在促进线上交易这件事上，腾讯的思路就变得越发清晰：通过广告将庞大的公域流量引向不同的品牌商家私域，最终依靠小程序等场景实现品牌直营的本土化改造。

当然，品牌直营链条的完整既立足于前端的品牌展现，也依赖于后端的销售转化。所以，此前被安排同时领导腾讯广告和腾讯智慧零售的林璟骅，或许更早意识到了腾讯发力品牌直营的潜力。“这个时机已经到来了，条件已经越来越成熟了。我们为什么不能在线上创造多元化的连接，多元化的购物环境呢？这样能够让品牌自己跟客户之间直接连接，让商业跟人的连接不仅仅只是平台电商上卖货。”在前述采访中，林璟骅这样总结自己的看法。

930变革后的猛进

往前回溯，品牌直营的布局可以追溯到930变革。即便对于腾讯的整个To B端业务来说，930变革都是个带有历史性意义的关键节点。

2018年9月30日，腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整，这一轮调整的目标是实现从消费互联网向产业互联网的升级。通俗地说，腾讯在To C端业务之外，也将开始发力To B端业务。

在这轮变革中，除了几大事业群的重组，进入舆论视野被特别提及的还包括腾讯将旗下分散的广告业务整合为一条新的业务线，即广告和营销服务线（AMS）。AMS主要由原本的两个部门合并而来，分别是网络媒体事业群（OMG）旗下的广告销售部和企业与发展事业群（CDG）旗下的社交与效果广告部，而林璟骅在合并前是后者的主要负责人。

社交与效果广告部由广点通与微信广告合并而来。作为腾讯内部效果广告的策源地，广点通掌握着不少广告分发技术与数据。它最早被应用于QQ等产品中，单日收入就已逼近千万。

然而，随着微信生态内的流量和场景日渐扩张，效果广告与微信这样庞大的社交生态结合后势必能够释放更大的价值。由于涉及到横跨两个事业群的相互协调，林璟骅被委以重任并于2015年3月成功完成微信广告中心与广点通的合并，社交与效果广告部由此正式成立。

在互联网生态中，流量充足并不必然意味着更强的变现能力。变现至少受两个环节影响：首先，流量是否能够变现，这取决于消费者的态度；其次，流量的商业价值能在多大程度上释放，这又取决于平台方的能力。

最初，腾讯在这两点上并不拥有优势。微信的社交关系链建立在双向同意的基础上，相较于微博等其他平台的单向关注，微信有着强社交、弱媒体的偏封闭属性，这让它更像是一块用户专属的私人领地。在这样的领地上是否适合植入广告曾长时间困扰着腾讯，这也让外界留下了腾讯在流量变现方面较“克制”的印象。

从2015年社交与效果广告部成立开始，林璟骅和现任腾讯广告商业化产品经理唐拯会定期从深圳赶赴广州。他们需要与张小龙的团队当面交流和沟通，即便在遭遇极端气候时，这个定期举行的活动也没有停止过。让唐拯印象深刻的一件事发生在2019年，当时，珠三角正遭遇当年最大的一次台风。乘坐的车辆依旧按原计划在S3沿海高速上急驶，唐拯感到“车外风雨飘摇，人特别渺小”。

由于立足点不同，微信团队和广告团队思考问题的角度并不一致，微信团队更多思考的是生态持续发展的问题，而广告团队还需要将客户的需求纳入考量。但再大的分歧总归能找到协调方案，通过广告来反哺原创生态的理念达到双方认可。从这一点切入后，双方的共识越来越多，不同团队的合作也变得顺利。

从广点通与微信的合并，到AMS的诞生，再到腾讯广告和腾讯智慧零售的协同，你能够看到广告业务在腾讯内部逐步升维的清晰轨迹。值得注意的是，这里的“升维”并不是简单推出大量广告位粗暴变现，而是借由整合实现对单个流量价值的最大程度释放。

在2020年的年中战略会上，腾讯总裁刘炽平提到“AMS肩负着推动我们跟交易结合的重任”。在腾讯930变革开启的产业互联网进程中，腾讯广告和腾讯智慧零售开始被腾讯赋予更多期待，他们是离消费者更近的那块拼图，也决定着广告主和腾讯本身能否通过这块拼图获得持续成长。

让流量无限贴近交易

如果对AMS足够熟悉，你会发现腾讯广告内部的演进速率在930变革后骤然加快。

譬如其加快了广告产品的迭代速度，将分散的投放端口整合到了同一个投放平台，强化了对商品数据的理解以实现人货间的最优匹配。另外，腾讯广告还借助技术手段将触角伸向其他环节，例如通过选品中台为快消客户的产品研发提供来自消费数据侧的参考等等。

在内部，林璟骅开始用“商业服务平台”定位广告业务，他提到广告的本质是促进交易的发生；但由此带来的挑战也显而易见，不同客户有着不同的交易模式和增长诉求，譬如教育类客户的交易链条中必然搭载着“试讲”的环节，但是消费者买一杯喜茶前并不会有“试喝”的可能性。

长久以来，广告销售采用以广告位资源为中心的批量交易模式，但林璟骅却坚持销售应该加强对不同垂类行业和交易场景的理解。

林璟骅给外界留下的印象是温文儒雅、讲话不疾不徐，但在内部少有的几次“发火”都与服务客户有关——有一次，林璟骅被团队安排会见客户，但每位客户的见面时间只留了20分钟。从上午直到中午，林璟骅走马灯式地见着不同的客户，人见了不少，但聊天深度受时间所限并不理想。“我不是来和客户握手的”，他认为如果没有充分的时间理解客户的真正需求，那么所有礼节性的会面都只是浪费时间。

强服务导向在销售体系的组织架构调整中也体现了出来，AMS的销售体系最近重组成了三个行业部门，分别对应着常规商品交易、完全线上化的大网服赛道以及需要贯通线上线下场景的垂直行业等。

一般而言，广告销售部门通常按照客户体量划分，进而配置出分别负责KA和中小客户的团队；但AMS之所以搭建新的销售架构，就是为了让每个部门真正理解客户行业的生意逻辑，在面对广告主时拥有更强的共鸣，更好地响应需求、专业服务。

即便离客户稍远的技术团队，也在这样的背景下开始强化与广告主的沟通。去年年底，蒋杰作为技术负责人加入AMS，走马上任的第一件事就是带领着后台技术团队走访广告主收集意见，团队内部将其戏称为“吐槽大会”。

“吐槽大会”取得的效果不错，让蒋杰这个刚加入AMS的广告“新人”分清了技术团队的优先事项，比如投放端口是被客户“吐槽”最厉害的事情，投放端的统一随即成为蒋杰加入AMS后完成的第一件大事。

而当主要客户遭遇转化等环节的各类问题后，他们也能找到技术团队寻求支持和协助，比如一家教育机构在技术团队支持下完成了ROI从0.3到1.8的飞跃。销售和技术团队的强服务能力让流量无限贴近交易本身，这种确定性的回报又引来更多广告主投放，继而推动“品牌直营”生态的进一步壮大。

来自品牌方的信任也让流量释放的价值不断反哺腾讯自身，前述教育类客户在ROI提升后便开始维持单日消耗千万元以上的水平。而这也解释了在今年上半年广告市场严重承压时，腾讯广告为什么能够实现增幅为13%的逆势增长，因为流量真正与交易联系到了一起。

一个毋庸置疑的事实是，腾讯广告与腾讯智慧零售的融合正在产生奇妙的化学反应。外部环境变化孕育出的品牌直营机会，又成为了加速这一化学反应的“催化剂”。 

“腾讯广告要做的事情不是卖广告，腾讯广告要做的事情是做好一个商业服务平台。通过连接各式各样的场景，连接到每一个品牌，连接到每一个各行各业的商家，透过我们的技术把私域跟公域串联起来，让客户能够在里面不断的演进。”林璟骅在“Tencent IN腾讯智慧营销峰会”上这样总结。

在以往，广告被当作一门流量生意，所以它的想象空间必然有限；但如果广告成为了锚定交易的生意，那么它的业务增长上限将提高到非常可观的水平。从这样的角度去思考，你大概就能更清晰地理解林璟骅和他的团队眼下正在推进的事情。