自今年初创始人黄光裕回归，国美备受业界关注，整个业界都在观察黄光裕如何带领国美在完全不同的商业环境中重回昔日荣光。

《中国经营报》记者注意到，半年多以来，国美发生了诸多变化。比如联手拼多多、京东，与抖音也有合作。在业务层面，“真快乐“APP成为娱乐化社交化营销主阵地，并且挺进家装等全新的领域。上市公司国美零售（0493.HK）也有一系列的运作，比如与大股东达成三处物业的租赁协议，近期又与大股东敲定了五项资产的托管协议。

单独看这些动作，外界并不清楚黄光裕在下怎样一盘棋，逻辑又是什么。

10月11日下午，黄光裕出席国美零售媒体交流会，并对国美战略进行了一些解读，引发市场高度关注。

国美自2017年提出“家·生活”战略以来，已顺利过渡到“家 生活”战略第二阶段，这期间，国美以用户思维、平台思维、科技思维、闭环思维为指导思想，形成了线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建平等六大平台系统，构建起全场景、全链路、全模式的零售生态闭环。

谈到国美”六大平台“的时候，黄光裕滔滔不绝、兴致勃勃，甚至掏出手机给大家演示，但也只是表示希望能”出爆点，但没有爆点也没有关系“，出言相当谨慎。”我们最基础的逻辑还是用商品、用服务来连接用户，零售业本质也是用户思维。“黄光裕说。

在黄光裕的主导下，国美依托既有能力和资源，将零售业全链路分类为六个板块，在六大板块全面提升自身能力，并压缩全链路平均成本10%~15%，希望以这些能力为基础，与大B端、小B端、C端一起推动零售业回归本源，同时推动国美价值增长。

回归零售本质

Q（问题）：今年年初，你提出国美要回到原有市场地位，后来我们看到国美相当多的调整。我们应该怎么理解国美原有的市场地位，它是什么样子的？

黄光裕：国美的定位一直是做零售业，原来主要是做家电这一方面，国美电器大家很清楚。我们还是希望在零售业务上能取得更好的成绩。其中，家电这块我们过去主要是以线下为主，现在我想更好地推进这块业务的发展。同时，再拓展其他的行业。我们的规划是全品类的。这次我们主要是想推出这样的想法。

我想国美的定位还是以零售业为主导，实现方式是同时通过电商的渠道和线下的渠道，我们在零售业上将实现新零售的模式。

市场地位不能简单从规模去看。现在电商平台的市场规模比较大，但应该说（电商与）零售的定位是有所区别的。在某种意义上讲，我们是不一样的，我们是以“用户”为主导，通过商家来服务供货。我们是用零售业的模式给商家赋能，实现对用户的服务，而不是通过商户、通过B端去触达C端。在这里，看似一样都在卖东西，实施路径是不一样的。但是我们会吸收电商的优势，也会用到电商的一些手法，我们现在的六大平台里也会有电商的业务。在电商之外，我们还有其他五大板块。我们在电商业务里最终也是通过零售业的经验和实力，打造真选商品频道，这应该说是用电商模式加上零售业服务用户聚焦的特点，将来通过严选商家这个频道来展现。

我们将会通过零售业+生活+内容社交电商的方式去占领这个市场，在市场里真正做到一个独特的企业模式。

方巍：我们做的是一个闭环的过程，在这个过程中可以看到国美主要是在回归零售业本质，零售的本质实际上是从商品和服务获取的。我们只是利用目前互联网以及平台化的技术手段，实际上还是要回到商品和服务的逻辑里面。

我们可以看到零售业发生的几次变化：一个是在2000年～2010年之间，零售业以线下连锁为主；2010年以后大家都向互联网方向发展；当互联网发展到一定程度，近年来大家又思考零售的核心本质并不是技术化，而是用技术赋能做商品的服务，所以大家又看到“新零售”转回来了；2020年以后，特别是在疫情以后，大家已经开始充满信心地看到零售的本质是什么，重新思考线上线下的共融性，零售的核心问题还是把端到端的供应链能力通过这些技术手段把它放大。国美现在做的就是这个，就是要回归零售的本质。而国美通过线上和线下的多渠道一体化，以及通过供应链之间的整合，其实可以把端到端的成本压缩10%～15%。

比如站在供应商的角度，他在一个渠道里面实现销售的成本一般是30%～40%左右；我们现在所涉及的整个链条，测算大约成本在25%。如果再加上视频导购等节省人力成本等手段，可能能消减到20%～25%。相当于如果是100亿元的生意，本来零售渠道里面要投入30亿～40亿元，在我们这里只要20亿~25亿元。省出来的5亿~10亿元，在这里零售业、供应商、销售商可以进行重新分配，产生更多的利润。消费者在价格上也有了更多实惠，整个零售链条成本更加削薄。

成本越低自然就会把C端和B端都吸引过来。我们觉得，国美会成为2020年以后零售回归本质过程中的一个领头羊。

Q：10%~15%的成本都节约在什么环节？

黄光裕：实际上我们做的是全面优化的方案，在各个方面都节约了很多东西，包括场景发生改变等等。

方巍：供应商有两笔大账：一是价格里面销售折扣大约在15%左右，二是其他零售成本比如营销端的促销员成本等等，这些大约是18%~20%，实际上这个18%~20%目前又分配在线上和线上。这两个渠道是不一样的。线下主要是人工费用、广告费用、场地费用等，即使产品卖不出去也要承担这部分成本。总体而言在线下就是人、货、场的固定成本，线上是变动的成本，线上销售需要一定的点击率才能有转化率，在流量端和广告端实际上是两个成本。

我们现在是整合线上和线下，作为变动成本的广告和流量的组配实际上是压缩在一个环节里。从供应商的角度来说，一次性投入广告，会员在线上线下串行的时候，获客成本是统算的。从固定成本层面来说，国美视频导购的技术手段，厂家不用再派太多的促销员，在人工成本上进行了相应的节省。在场地费方面，因为我们现在目前线上线下结合，线下体验线上下单，很多都是共享我们自有的资源。我们有店面端资源，变成供应商的展示资源，其实这是共享资源，线上线下连通，一店一页都是公开的。另外我们现在目前所用的供应链技术是自有的，不用厂家再投入。所以在我们这里现在整个渠道大约是25%的平均成本。

站在零售商的角度，主要成本是广告投入，还要有视频导购人员技术作为支撑。我们零售端的成本大约是4.5个百分点，如果毛利率能做到6个百分点到7个百分点，其实我们自己也就赚了2个百分点。当然毛利越高我们赚得越高。我们也可以把毛利降低一点，通过销售价格回馈给消费者，回馈成厂家的销量。

我们现在的主渠道就是朝这个方向走。25%的成本实际上还在进一步削减。我们六大板块是齿轮型的，现在还在咬合，如果将来线上线下的界面端完全融合、开放，这样节省出来的成本其实会更大。黄总给我们运营团队定的目标是希望压到20%，甚至朝着20%往下。

全新的渠道观

Q：刚才提到店面，未来会控制店面数量吗？

黄光裕：应该说是优化。按照我们的线下平台计划，我们会推好几种店型，一个是国美家，二是原有的国美电器，可能未来还有其他行业的。局限在家电这块的店面会被优化，比如说我们未来会在全国大型城市开城市店，城市店是用来展示的，我们将会囊括几乎所有用电的产品，希望每个城市以后买电器要体验的话都有地方可去。然后是二级的每个区域的电器店，这样也方便顾客进一步参观体验。我们的逻辑是线上是一个交易平台，线下是精品体验场所。城市店可能体验的东西更多场景更好，消费者也会体验得更充分一些。区域店面积会小一点。

我们是按照这种网格化的逻辑去配置这些店面。店数我觉得规划下来可能差不多会少一点，但店面更大。我们展示的品类会更多。下一步卖场展示体验为主，变成更多厂家的展示平台。对一个厂家来讲，入驻我们店进行展示，不需要再开店，该展示的还要充分展示，最终交易就是线上的。在线上对厂家来说，生态这块我们自己也在京东、天猫等平台展示。从这个角度成本就低了，一方面是少开店，另一方面在国美开的展示平台上是共享的。

Q：以后国美的线下店，在定位上更多的是一个体验功能，是要把它变成一个线上的流量入口吗？

黄光裕：不是，实际上线上线下是互为一体的这个事应该说这会是全链路、全渠道、全模式的方式。实际上从全渠道的角度来讲无论线上线下都只是一个渠道，并不是谁为了谁而存在。我们是希望提供一个真正的解决方案。为什么多年来会造成各种竞争、导致一些企业死掉了？线下门店以前的模式基本不存在了，但到线上去成本真的很低吗？现在实际上跟线下门店的成本相比不低。

线上线下两个渠道起的作用，从国美研究下来，应该是互为支持的关系。理论来讲，标品类的东西可能要有一个体验场景，尤其是复杂功能要体验，贵重的也需要体验，这样的地方不要太大，但要充分体验的场景。我们在线下应该是起到宣传作用，真正交易在线上，这个定位很清晰了。

至于是不是要去很多渠道销售，比如在京东也好，在拼多多也好，抖音也好，还是哪儿也好，这条商业街你看着好就开个店，没有什么问题，不行就不在那儿开店，应该是这样。

一些服务类的或者非标本类的东西，应该是以线下为主，线上做宣传甚至是导流等等。应该把线下做得更好更充足，线上就是它的广告费。比如餐饮服务应该是这样。实际上一些需要服务的东西就是本地化，做全国的东西没用。一直以来我觉得大家也知道，只是没有厘清关系，结果经营手法有点乱，定位不清楚。最后出现的一个问题就是，一些厂家特别是拥有物业的经营者，卖的销售额甚至覆盖不了物业的成本、房租等。

国美真正从这块研究以后，厘清零售业应该有几个重要事要做，能够形成一个全链路的零售，就是提出了六个板块，这六个板块我们能优化，因为我们能给别人做六个能力，中间要做的事情是全链路的事情，这个就是成本优化。

比如说我们为了解决线上线下结合的问题，改变了定位、增加了视频导播，这个其实造成了很多成本和优化和新的模式出现。我们把展示系统覆盖到全国，还有视频导购覆盖到全国，全国所有地方需要看到产品并咨询的，或者不需要看到产品也需要咨询的，做了一个更好的服务。

再比如我们还要有一个非常庞大的物流体系。物流这个东西科技化了更好，没有科技化的话成本也不见得会高，最主要的还是能够触达到盲点，再就是量的对接、货的对应。国美现在具备这样的物流服务，而且我们走的是第三方，允许第三方的运输车辆在我们的平台上分享这块业务，不见得我们要把所有事情都做了。有了这个共享空间，有了物流孵化平台，这样实际上解决了大B端到小B端的关系，物流畅通性应该是解决了。我们在这里不需要太多的费用，平均我们收到0.5%左右就足够了，同时给我们提供更多自采的东西，同时给销售平台提供更多的服务。

现在我们这里商家可选的工具比较全，而且每个功能每段合作定位非常清晰，能做起来负担就不会太大。几件事也可以一块做，在共享空间里做孵化也行，在线下做也行，都做也行，想做到哪块就把合同签到哪块，所有的事情也可以一起做，都没问题。我们是在给大家赋能的基础上，在里面有一点盈利，剩下的找更多的合作机会。实际上我们是自营加平台的感觉，各种属性都在。

线上交易也有很多种方法，不见得你一定要在我的平台上买，买了我高兴，不买也没关系，应该就是这种简单的逻辑关系。我们做的这种模式也不复杂，就是要把这几个方面做大。

用户思维至上

Q：获客成本确实是很重要，从零售商的角度国美打算怎么做？

黄光裕：实际上我们想了很多，苦思冥想怎么解决这个事情。卖东西实际上是品牌和信任度，有没有好的东西推荐给客人很重要。真正的零售业不是买一大堆流量打一个概念，增加个1%~2%的转化率，最后就是大数据杀熟，所谓的精准营销。真正来讲应该倒过来，从用户的角度，用商品去推广，通过商品去获客，推商品的时候，不管是投入多少广告费，通过商品就能挣钱。很多的好商品能够获得客源达成销售，投入推广费减到是为了达成产品的销售。同时流量来了以后，可能你推的是商品，但是客人来了买两件或者三件，或者这次买1件，对你感觉好了以后，他以后还会再有1次、2次的购买，这是循序渐进的过程。站在用户的角度帮他选品，流量自然就会起来，慢慢就会获得其他销售的机会，这不是一个花钱买流量的过程，而是通过商品相互认识并建立信任的过程。

流量话题是对的，但也是一个伪命题，主要是看从哪个角度去说。电商非常强势，用无限量的钱，直接用商品把价格补贴下来，然后获得流量，养成消费习惯慢慢提价，商家产生依赖慢慢提价，这样对消费者来讲最后价钱涨了，甚至涨到比以前更高也不知道。只要形成习惯就开始挣你钱，实际上就是这样的概念。国美电器为什么多年以来大家非常认可？就是从服务做起，坚持用户思维，从用户角度做事。前几年这种模式还好，后来因为有电商拿钱来补贴，国美的价格下降并不是很大，但他们也只是吃掉大约20%的份额，但很多中小商家基本被吃掉了，实际上就是这样的关系。

六大平台的咬合关系

Q：前面的交流中多次提到国美的线上、线下、供应链、物流、共享共建、大数据和云六大平台。在国美的逻辑中，是以线上真快乐、线下国美家为主导，形成完整的零售商业链条。前面还提到六大平台是一种相互咬合的关系。

黄光裕：六大板块的逻辑是这样的。从大的方面来讲，我们是做零售，家服务、家生活、家内容应该是未来的三个方向，形成有互联网属性也有零售属性的场景。

为什么这么做呢？就是要充分利用好互联网的工具。第一个是线上的真快乐，真快乐这里有两个大的业务，一个是“乐”，一个是“购”。“乐”是内容社交这块，这块既有直播、短视频、5G等内容，顶层设计是用赛事和榜单进行，以赛事为主。“购”这块我们是同样具有电商属性，还有海量商品，也有创造店，真正打的是这3个，做的是真选商品，还要严选商家，严选商家有一个“GM+N”标准，这个“N”是在国美商家自己独特的服务标准之上，就是至少要达到国美的标准，再加自己的标准，符合这个而且严格遵守了，国美才会授予真快乐。另外，甄选频道这块前面也说过，通过我们为用户代为采购的方式的。这个选品是基于海量的商家在这里。

我们有共享共建入驻的厂家，有了这两块之后，同时产生了娱乐化社交和娱乐化营销，它是借用了短视频、直播这种能力来做赛事，做的赛事是销售方面的，就是娱乐化营销。买的人我们叫“娱乐卖”“娱乐买”，及时享乐，就是卖方也可以用一种方式用娱乐化的方法来买，买方也可以用娱乐化的方式来做。卖的商品有一部分是代理佣金的奖励，你推荐给朋友，可能有20%~30%的奖励。我们是把几方利益放在一起了。平时的流量都是我们垫钱，我们追求靠量堆积。同时，我们满足自营的需求工具和完善系统。我觉得，大B端和小B端、C端都是一样的，我更多是站在C端倒推回来给用户提供更好的服务。这都是在真快乐的平台。

在线下我们是找到了一个解决有互联网渠道或者工具的情况下线下怎么做的解决方案，我们非常清晰地提出来，标品类的东西在线下是精品展示为主，在线上全链路交易。非标品类的、服务类的东西应该是线下经营为主，线上导播为辅，线上是一个宣传广告。这块我们将来会降低很多的交易佣金。本地化生活这块我们是按照这种途径做的。

这里面从自营和线下的角度来看，我们只切入了两块业务，一个叫做家功能延伸，一个叫做家娱乐。这两块什么意思？很多家庭现在不管住的是100平方米、200平方米、300平方米的房子，肯定还是有些场景是不够用的，很多人可能都有一个梦想，要有一个1000平方米、2000平方米的家，那样生活可能会更好。我们会把这个需求扩大一点放在这里提供服务，服务我们照样是在线下进行的，很多理发、美甲之类的小店可以到我们这儿来留一个席位，交一个场租费就行了。如果有些人希望把理发的、美甲的约到我们这里享受服务，我们也是欢迎的。我们就是提供这样的服务。我们不希望把它做得很高端，希望比较亲民，你愿意把这个地方作为你家人或者你能消费得起的地方。我觉得这个是我们的一个兴趣服务。

我们讲到的这些可能已经覆盖到家庭生活中人们需求的1/3到50%，这块潜力是比较大的。

共享共建就是全链路的孵化平台，这是我们解决海量的商品和海量的推手这两个关键问题的途径。我们再去做一些自采的事情，自采应该是供应链最重要的事情，供应链需要自采能力。

在物流方面，国美一直从送货到安装都是有人员服务的，可以说电器安装延伸到其他电器。自建大件送货以及安装能力，不是一个纯物流公司或者快递公司能达到的。这个是国美做的。在此基础之上我们还增加了潜能平台，这个潜能平台是为了整个物流链路将来更优化，成本更低，我们自己更有利地使用，同时解决社会上的问题。

现在很多人有自己的仓储，有自己的链路，但链路很小，因为没有很好的货、很好的业务和很好的路径，做的时候费用很高。我们做的时候，有两个需求方的情况下看谁便宜，有设备、有仓储、有车甚至搬运工了，我们有这个业务的时候也会选择转单，在我们的平台上挂着，在系统上做一个最优化的路径和推送。我们在物流方面会推出来准时达和闪电送，你需要半个小时到我就做到半个小时到，你需要两个星期到，我就把这批货的物流费用降下来，找最优的路径去做。现在的情况是有时候你不需要快送但送了，你得围绕快递的时间走。我们这个是围绕你的时间走，满足你最需要的时间，我认为这是最有价值的。我们未来甚至会考虑把商品销售价里面的物流费拆出来，你来选择哪天到、用什么路径，最终的物流费不同。现在大家认为给你送物流是免费的，实际上羊毛还是出在羊身上。我们很冒险地打算做这个动作。

这是安迅物流这块。

大数据就不用说了，我们第一步做的肯定是要收集数据，大数据这块肯定能提供很多的帮助。

我们是因为零售业这个出发点做这些工作的。我认为一定没错。赋予这个行业更多的功能，专业化大家都能用，一定是对的。我们做的每个板块原来都有一定基础，这些关键点解决了或者这些关键点经营好了，国美一定就好了。我们希望通过这次推介之后会出现爆点，不过没有爆点也没问题。我们最基础的逻辑还是用商品、用服务来连接用户，零售业本质也是用户思维，线上线下互为流量。

全力支持上市公司

Q：我们看到六大平台与上市公司国美零售最近有个托管协议，这方面是怎么考虑的？未来六大平台会单独进行资本运作吗？

方巍：首先需要说一下背景，前一段时间做了20年经营权的事情（是指国美零售拟以178.65亿元向国美管理租赁国美商都、湘江玖号、鹏润大厦三处商业开发区物业，租期20年），在这个过程中我们见了很多股东，主要收到三个问题。一是有股东说为什么零售做家生活的第二阶段，这个元素上市公司会不会缺失？缺失的核心点又是什么？还提出大股东（指国美控股）在做一些零售业其他的部件，为什么要做？大股东是不是选择性地把资产放入到上市公司，这是第一个股东提出来的。

第二个是前段时间我们确实曾经在市场说过真快乐要分拆，为什么要分拆？这是因为亏钱，上市公司的估值PE没有套用了。股东提出来这个东西不能分拆，分拆了整个上市公司没有完整性了。

第三个就是有股东提出，是不是可以让大股东把那些跟零售有闭环的资产让上市公司来管理，管理的时候上市公司还不能承担任何风险。同时，又有一个股东说，管理了以后，如果上市公司把大股东的资产做大了以后，大股东会不会高价卖给上市公司。

所以我们把这三个问题带到董事会进行讨论。我们一直说大股东是为上市公司做事，董事会也觉得大股东实际上就是为上市公司做一些事情。实际上国美零售是最大的，要需要聚合的，但不是多元的，必须是零售的所有元素都在上市公司，不管这些元素是一个板块、还是一个部门，或者是一个公司在这儿。后来大股东提出来，能不能把大股东的资产包放入上市公司，还不让有风险。我们做了好多方案，也请了专业的顾问。站在大股东的角度，他是因为有些东西零售的东西要创新，但因为国美零售不能承接亏损，所以大股东自己先干，到一定程度以后再给上市公司。

上市公司股东又说你给我什么价？最后就说不行就用委托管理，因为委托管理在2004年、2005年国美电器上市的时候就用过，当时就是把好资产放在上市公司，而把一些未成熟的资产做了委托管理。有了这个方向以后我们就开始来讨论管理费应该怎么收，这时候大股东又提来给一个股权激励。大股东说如果上市公司能完成既定的目标，我们可以给你们一个Demo的股份，有两种方式，一种是你达到这个目标给你2%、3%的股权，第二种是如果你没有完成这些目标，但你确实让它盈利或者让它现金流为正，或者跑得比市场快，没完成我设定的目标也给你1%的激励。就是这么一个背景。

所以总体目标还是让经营团队踏踏实实把股东资产做好。这些人都是原来大股东手里的人，在大股东的资产包里来做事，但属于上市公司管理，系统可以串用，比如真快乐在线下可以一起用。

不过，管理团队经营好了、资产升值了、养大了会不会高价卖给上市公司的问题还没有解决，所以后来就设计了一个流程。如果达到了市场目标，给你股权激励，用PS算法就能算估值，在市场估值的基础给上市公司4折，越早买越便宜。但买不买的选择权是在上市公司这边，到时候可以买也可以不买。同时在这里面又设了上限，如果按照市场估值上市公司还是觉得价格高怎么办？所以设置了最高250亿元的上限，如果最后估值是300亿元，那还是按照250亿元的价格。就是打完4折以后就落到100亿元了。上市公司还要了一个优先的30%以上股份的认购权，但超过30%的部分就要按照市场估值走了。30%以内是可以打折的，30%以上的就要按照市价。

国美现在的做法不是多元化，而是把零售元素分成了6类。我们认为，零售链条至少需要有六个元素当中的五个元素，才是组成了一体化的效果。这样的话国美零售的元素就完整了。我们可以看到，整个国美是做一个底层式的零售和服务，这里面是高度整合的。