作 者：夏涛   来 源：正和岛

给我一片沙漠 还你一个生态

——致敬张瑞敏与生态元年

身为改革开放后第一代企业家群体的代表人物，创业37年一路带领海尔连续12年蝉联世界白电第一品牌的张瑞敏，在早前就已经对传承问题有过成熟思考，如2018年张瑞敏参加央视《对话》栏目时，便对这一问题进行过解答：

“其实我也可以马上退休，但我现在感到还没有完成一件事情，很多企业因为领导者的更换，这个企业就不行了，例子实在太多了。我希望交班的时候，交的不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。那个时候企业可以像热带雨林一样，可能每天都有生与死，但生生不息。新的领导者中可能出现很多个’张瑞敏’，也可能是一个大的‘联合舰队’，但一定是每个小微都充满创新活力。”

3年时间倏忽而过，海尔确实以这样的方式进行着发展与传承。

海尔生于1984，一个被企业史家称为“现代公司元年”的年份。

那一年，成千上万的企业抓住改革开放的机遇，奔赴时代的大潮。这些弄潮儿，各有各的命运，有些不免令人唏嘘。尤其是不少明星企业，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

市场竞争就是如此，适者生存。世界500强企业平均寿命不也从过去的平均60多年，到现在只有18年。

张瑞敏执掌海尔37年，37年一传承，在海尔历史上是第一次，在更大的范围内也不遑多见。

海尔为什么可以持续发展这么多年？张瑞敏在讲话中说，因为海尔在发展历程中不断自我颠覆，不断与时俱进，其实今天的海尔，品牌还是那个品牌，但实质已经完全不同。

与37年前那个资不抵债濒临破产的地方小厂相比，张瑞敏传承下去的是一个全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业，一个有活力、有希望、有理想的生态型企业，这本身便值得尊重与期待。

本来还没到为张瑞敏设计的办理退休的时间，张瑞敏之所以决定在此刻辞掉一切一线职务荣退二线，至少说明在张瑞敏心目中，他理想中的“生生不息的生态”已经立起来了。

就像张瑞敏在讲话中所说，经过所有海尔人的持续创新，“海尔生态型企业的框架已经搭建好。”海尔生态型企业传承的首创可以说标志着海尔的生态元年的开始。这既是海尔的元年，也应是所有企业物联网转型的元年。

01、要创新人才，不要“成功复制品”

创始人关心企业传承，本是分内之事，张瑞敏亦曾与杰克·韦尔奇交流过相关问题，但杰克·韦尔奇表示自己对选的接班人并不满意。“接班人计划”作为杰克·韦尔奇领导GE最后6年的头号工程，结果却不尽如人意，这不禁让人开始怀疑是才能问题，还是制度问题所导致。

彼时GE作为工业时代企业最高也是最后的巅峰，网罗优秀人才的能力毋庸置疑，而最终没能将最优秀的人才培养为接班人，显然仍未摆脱科层桎梏的宿命。

尽管在工业大发展早期，阿尔弗雷德·斯隆便提出过“别让现任者指定接班人，否则你得到的将是二流复制品”箴言，但在任何一个实施科层管理的企业中，均不会将这句箴言应用于实践。

毕竟一个等级分明的科层制企业，永远不会摆脱“帕金森定律”与“彼得原理”的影响。

帕金森定律预示着科层组织终将走向膨胀，染上“大企业病”，而彼得原理认为由于提升机制的存在，在等级制度下每个员工都会倾向于上升到他所不能胜任的位置，最终造成“体系萧条”。

或许遇到一个才干卓然的领导者，帕金森定律与彼得原理所造成的影响尚不明显，但长久保持下去依旧面临非常大的挑战。换言之，想要避免企业因交班传承而产生问题，摆脱科层桎梏是紧要问题之一。

02、一切始于16年前的管理变革

没有创始人不希望看到企业人才辈出的景象，彼得·德鲁克甚至在《管理的实践》中将能否有效“培养管理者”视为大企业能否延续辉煌的核心因素，他同时提醒到，简单的“升迁计划”与为相应职位提供“后备人选”，并不是在培养管理者，很多科层制企业恰恰是这样做的，结果导致无可避免的衰落。

在彼得·德鲁克看来，真正能够培养适用于企业未来发展管理者的机制，往往具备以下特征：

培养所有的管理者，而不是有差别地遴选特定群体，那依旧是科层制的通常做法；

懂得分权，在唯上听命的组织里，再多的培养管理者活动也不足以培养出适用于未来的管理者，而实现分权管理后不需要增加额外的培养活动，就能够培养、训练、检验出未来的管理者；

培养管理者是动态活动，审视所取得的成就、宽容过程中产生的失败，均应将目光放长远，创新往往存在风险，但不能因惧怕风险而对创新因噎废食。

遗憾的是，德鲁克生前没能看到具备以上特征的成功管理模式诞生；幸运的是，张瑞敏首创于2005年的海尔人单合一模式变革，最终以生态形式达成了所有目标。

首先，人单合一模式以“人的价值第一”为宗旨，尊重每一位员工身上蕴藏的创新潜力、赋予每一位员工自主创新创业的机会，让员工成为创客，创客可直面用户需求自组织为小微、链群满足用户、创造价值。

其次，人单合一模式放权让“人人都是自己的CEO”，小微独立拥有决策权、用人权、薪酬权，以最大的自由度直面市场求生存、求发展，以实战方式培养、训练、检验最适合的业务管理者。

最后，人单合一模式实现创造价值与分享价值合一，企业与创客间共享创新增值，既满足做出成绩创客的利益诉求、荣耀诉求，避免优秀人才流失，也促使已实现自组织的创客、小微、链群自驱动、自增值、自进化。

当一项尚未被满足的用户需求出现时，你可能无法预测它最终将如何被满足，但你一定能够预测海尔创客们满足这一需求的旺盛动力，亦如无人能尽数罗列热带雨林中存在的物种，但一定能够感受到热带雨林旺盛的生命力。

人单合一创业生态的建立，让海尔拥有了极高的实战型人才密度，目前在海尔创业平台上，从天使轮到A轮的创业孵化成功率高达49%，是行业平均的5倍，并先后走出161家A轮以上融资企业、37家瞪羚企业、5家独角兽企业、18家Pre-IPO企业、4家上市企业、1家龙企业。

海尔创造的这种新业态是罕见的。这是海尔的创造，也是张瑞敏的创造。为了让企业可以生生不息，真正做到基业长青，只有打破“企业”的边界，在开放的系统中远离平衡态。

张瑞敏做到了。

转身处，再回首：给我一片沙漠，还你一个生态。

03、生态元年传奇传承，开启新征程

如果人单合一模式变革只促进了海尔的内部转型，仅激活了海尔创客的创新活力，那么多少还是会给人留下“独木成林”之感，与热带雨林尚存距离。但事实上，从外部来看，海尔生态的创新发展成果同样蔚为大观。

“场景品牌”三翼鸟引领传统企业物联网转型，可为平台生态方提供用户需求数据与产业链资源支持，共同打造爆款产品；

“生态品牌”卡奥斯引领传统行业物联网转型，赋能化工、农业、服装等15个行业，促进数字经济与实体经济深度融合；

人单合一模式引领全球管理物联网时代转型，GEA落地人单合一模式5年收入翻番的成绩珠玉在前，吸引全球超30多万家企业注册学习人单合一模式、全球10大人单合一研究中心相继成立、人单合一模式成为中国企业创造的首个管理模式国际标准，国际知名财经分析机构研究后认为“某种意义上，人单合一已不再是海尔的专属名词，而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代管理革命。”

以上成果在近年来的逐一实现，让2021年成为了海尔的“生态元年”，16年不懈探索生态初成，37年栉风沐雨披荆斩棘，张瑞敏将自己构画的企业蓝图亲手实现，并顺利进行生态交接，是一场对继任者的传承，也是海尔集团新征程的开始。

“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏常说的一句话，企业发展过程中，领导者的更迭在所难免，但企业只要能够依靠制度优势踏准时代节拍，便能够乘风破浪持续创造辉煌。