崔维星

5年前，刘强东曾放话，「未来国内物流行业可能只有两家快递公司能活下来，一家是京东，一家是顺丰。」

当时，有不少人质疑刘强东，但如今却越发接近实现。

3月13日晚间，京东物流发布公告称，将以89.76亿元收购德邦66.49%股份，双方将在快递快运、跨境、仓储与供应链等领域展开深度合作。

在业界，德邦一直被冠以物流界「黄埔军校」的称谓。作为德邦的创始人，崔维星从「4个人、8平方米」起步创业，一路披荆斩棘，带领企业发展成为中国最知名的物流企业之一。如今，德邦易主，崔维星的角色将发生性质上的转变。

早年，在企业辉煌时刻，崔维星曾说，「勤奋不一定成功，成功需要窍门、方向和坚持，德邦物流公司之所以能有今天的成就，靠的就是‘不一样’的表现一一从小事做起，与众不同。」

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1992年，崔维星毕业于厦门大学会计系会计专业，同年分配到广东省中国国际旅行社任财务部会计。1993年10月，由于收入太低等原因，崔维星不满于当时的工作现状，于是辞掉了铁饭碗，来到珠海的一家大酒楼工作，仍旧是做会计，但工资涨了三倍。

1994年春节，在老同事的介绍下，崔维星又来到了广东国际货运公司(广东国旅的一家下属企业)工作，并被派往中山开拓最原始的货运业务。两年间，崔维星积累了丰富的货运经验和相当一部分客户资源，但广东国际货运公司领导认为中山营业点业务开展并不好，决定放弃中山业务。可是崔维星没有放弃，几经筹措资金后，1996年，崔维星创建了「崔氏货运公司」，也就是德邦的前身。起初，德邦在广东中山开展毛衣托运业务，1997年搬迁至广州，主要做毛衣、电器托运业务。

德邦刚创办时，只有四个人，崔维星夫妇以及一个司机和一个搬运工。最开始，崔维星非常倒霉，撞坏过出租车，丢过客人的货品……不过凭着上门取货，自己配送等优质服务和经验，德邦的货量不断增加，到1997年底，崔维星的全部资产达到了20万元，赚到了自己人生的第一桶金。

因为每天都要跑一趟中国南方航空(集团) 公司老干部客货运处发货，崔维星认识了不少南航的朋友。正是在朋友的提示下，1998年，崔维星承包下南方航空的老干部客货运处，进入航空货运代理市场。但第一个月就亏了3万元，员工几乎走光，苦挨了3个月之后，崔维星创新了一种新的运输模式——空运合大票，将同一个地方的客户货物集中起来合发一票，到达目的地后，再根据客户发货清单进行分拣，从而获得了越来越多的中小客户，公司也得以绝地重生。

2001年，德邦开始进入公路快运领域，也就是零担市场。这次崔维星的公司亏的时间更长，导致合伙人都相继离开，公司差点倒闭。在此之前，崔维星从不知道失眠是什么滋味，但从那时开始他经常失眠。

据了解，德邦刚进入零担市场时，这个市场其实已经很饱和了。但这个市场同时也是一个散、乱、差的市场，虽然其中从业者数量众多，但90%以上是小型专线公司。当时，一个城市至另一个城市的专线公司少至几十家，多至上百家，各公司竞争采取的手段往往都是价格战。至于丢货、损毁以及延误这样的事情，行业内屡见不鲜。

作为后来者，崔维星决定针对这些弊病逐一击破。

一方面，德邦推行物流标准化理念，其细致、规范的做法在这个行业里独树一帜。德邦的网点和店面都是自建，车辆也是自己买，网点和车辆都采用统一的形象和标识，在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等方面都建立了严密的标准化体系，为客户提供标准化的服务。在内部，德邦也采用标准化的管理，比如货物码放实行「大不压小、重不压轻、木不压纸」等等。德邦还重金打造了一个电子监控系统，全程监控货运的整个过程。比如，德邦的电子监控中心会通过安装在货车驾驶室内的两个摄像头，监控所有在路上的货车司机，杜绝司机在驾驶室内抽烟、疲劳驾驶等情况。

另一方面，崔维星曾表示：公司要发展，始终还是要把「人」的要素放在第一位，「人」是我们可以依靠的核心竞争力。从2006年开始，德邦就在物流行业里率先启动校招，自此开始全面推行人才自主培养战略，为企业长远发展提前布局关键人才梯队，德邦也因此被业内人士誉为物流行业里的黄埔军校。

通过以上种种变革，2010年，德邦凭借全年26.2亿元的营业收入，一跃成为中国公路零担物流领域的龙头企业。彼时，崔维星感言，「有危机才有机会，有困难才能脱颖而出。一路走来，有辛苦也有乐趣，总的来讲很爽！你知道我为什么喜欢长跑吗？因为对于我来说，长跑赢的机会最大。」

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在接受采访时，崔维星曾反复向记者提及自己是个「保守」的人，「我干什么事表面上看都是挺慢的，做深一点，搞研究得透一点，也更希望公司能够稳步前进。」不过，商场如战场，当竞争对手都在舍命狂奔时，小步前进就意味着落后。

2013年，公路运输市场增速开始放缓，而快递市场则在爆发式增长，主要就是由于电商增长快，快递业务分走了零担部分业务。当时，在咨询公司的建议下，德邦也试图求变，正式进入快递领域。为了与顺丰、三通一达等传统老牌快递公司错开竞争，德邦将其业务定位在「中国性价比最高的大件快递」，业务主要针对货物重量3kg-60kg的物品。不过，在很多业内人士看来，这个时候已经错过了最佳时机，「开始过于保守，公司认为做电商件太low、不赚钱。等到真正准备发力时，已经太晚了。」

在2016年给全体员工的一封信中，崔维星曾对员工们说：快递行业未来将会走向集中，留给德邦的时间已经不多了。要想不成为被别人屠宰的对象，就必须立即行动起来，以最快的速度杀出一条血路来。用速度跑赢时间，是我们唯一的生机。

2018年初，德邦在上海证券交易所挂牌上市。彼时，崔维星表示，「德邦创业22年了，都说岁月不饶人，但我也没有饶过岁月。今天我想说，用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格站在这里，虽然公司已经从4个人发展到了3万人，但我认为万米长跑的25圈才只跑了三五圈，好戏还在后面。」同年7月，德邦召开发布会正式宣布企业名称由「德邦物流」更名为「德邦快递」，全面发力大件快递业务。当时，崔维星说：我坚信，在电商飞速发展的催化下，中国的运输市场很快就会迎来沙漏状。我更坚信，德邦作为中国的零担老大，在零担快递化这个进程中，能够引领整个行业向着更高阶、更合理的结构发展。

然而，德邦的业务转型并不成功。

2017年至2020年，德邦股份净利润分别为5.47亿元、7.01亿元、3.24亿元和5.64亿元，同比分别增长43.87%、28.22%、-53.82%和74.39%。

今年1月底，德邦股份发布业绩预告。经财务部门初步测算，预计2021年年度实现归属于上市公司股东的净利润与上年同期（法定披露数据）相比，预计减少3.78亿元至4.91亿元，同比减少67.00%到87.00%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润与上年同期（法定披露数据）相比，预计减少3.71亿元至4.84亿元，同比减少176.04%到229.56%。

对于德邦如今的落寞，有业内人士感叹：一、德邦优势在零担快运，但中国公路货运市场化长期处于弱、小、散、无序竞争，由资本加持的加盟模式企业和网络货运平台企业近年来狼性扩张，以稳健为主的德邦物流在快运市场被加盟式快运赶超；在快递市场，大件快递缺乏实质突破，这些对资本市场的德邦股份都是压力。二、其实大件快递和快运的界线模糊，德邦的大件快递故事无非是「左口袋到右口袋」，所谓的大件快递的增长并没有真正让它的业务收入增加多少。三、德邦庞大的职能体系，浪费了大量的人力成本，20年的发展历程中，科技投入太少，求稳的步调注定要在时代淘汰赛中被淘汰。

在接受21世纪经济报道采访时，快递物流专家赵小敏曾表示：德邦股份至少有3次修正的机会。第一次，在估值高溢价时，德邦股份选择排队IPO上市，而非借壳，错失一次机遇期；第二次，上市仅半年，德邦物流更名「德邦快递」，做出进军大件快递的重大决策，却没有改变架构和人才模式；第三次，韵达股份战略入股德邦股份，达成「物理化结盟」，但却未能有实质性整合动作。

事实上，崔维星也有过反思，在2021年中的一次行业峰会上，他讲道：德邦快递这几年变化还挺多的，先是上市，上市之后刚开始还不错，2019年股价又下去了，2020年在疫情之下略有起色。这三年，德邦快递算是坐了一趟过山车。德邦快递上市的时候我很骄傲，但这几年我觉得自己谦虚了很多。过去我们学顺丰不扎实，学习华为也不扎实，很多时候学的是表面。其实华为怎么做效益分析，都需要我们研究很久。德邦快递学华为学了20年，越学越发现我们太骄傲了，学得太浅薄了。未来几年，我希望多看到自己的不足，多学习，多认识，希望自己和德邦快递在学华为、学顺丰上更加谦虚、更加深入、更加仔细。反正过山车已经坐了，不能白坐，要有点长进，有点进步。

崔维星表示，「我过去有点骄傲了，之前德邦一心想要做大，要快增长，要做规模，但长远看还是要做专。现在的快递物流行业，竞争非常激烈，德邦快递怎么样能从激烈的竞争中生存下去，能在生存的基础上活得稍微好一点，是挺有挑战的一件事，也是我一直下功夫去做的事。如何顺利渡过这一轮退潮，我们只能鼓足干劲逆流而上了。」

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德邦曾有一首名为《我们的梦》的形象曲，歌词第一段是：每一天都是新的征程/今天的我和昨天不同/年轻的心要勇敢上路/踏平坎坷看见天边彩虹……

如今，京东物流将对德邦进行收购，有人认为崔维星成功了，套现了巨额财富；也有人认为他失败了，无法带领企业走出困境。但孰是孰非，已不再重要。就像崔维星所说的，「机会永远都有，最重要的是怎么抓住未来。」