近日，《第三只眼看零售》获悉，原小润发总经理袁彬不再负责小润发业务，个人去向未定。小润发新任业务操盘手为张皓明，是原大润发Super（中润发）负责人，早期在盒马体系中负责自营盒饭外卖业务。

小润发官方没有公布换帅原因。考虑到距离小润发首店开出仅有两年，模式尚未跑通，《第三只眼看零售》认为，这一举动非常规人事调整。张皓明代替袁彬操盘小润发业务，应是与小润发战略重点调整、推动业务进展等原因相关。

小润发创立之初，定位为社区生鲜店。其门店面积计划以200-600平方米为主，主攻南通、淮安等二三线城市。当时小润发是要离消费者更近，提升区域布局密度。现阶段再看小润发，其品牌定位已更新为“您家门口的鲜食专家”。可见，小润发当前重点以鲜食解决方案为卖点吸引消费者。前后对比，逻辑已有变化。

同时，2020年大润发官方曾表示，将在2021年规模化扩张小润发，预计年内开出200家门店。但据高鑫零售最新财报信息显示，小润发目前有103家门店，可见增速不达预期。其业务进展也主要体现在毛利改善、可比店亏损率收窄方面，说明未能实现盈利。

对于大润发Super业务，高鑫零售则表示模式基本跑通，现有9家门店中近七成盈利。由此可以推测，高鑫零售官方是想借助张皓明在大润发Super业务中发挥的能力，以及他此前的鲜食相关运营经验，推动小润发进展。

《第三只眼看零售》了解到，小润发接下来将会有两个发力方向。

一是聚焦不同类型门店差异化，进一步完善供应链配套体系建设和商品结构优化，从而提升门店竞争力，加速跑通单店模型。二是在现有展店区域中持续提升门店密度，同时强化社群运营和线上业务。

此外，一则小润发发布的“2022启航计划”招聘信息显示，“小润发将在全国范围内开出上百个生鲜仓，覆盖逾万家线下门店，达成千亿销售规模”。可见小润发在供应链业务中也有投入计划。

路线调整

注册资本增至2800万美元

小润发创立至今，发生了两个明显变化，涉及单店模型和发展模式。

从单店模型来看，小润发首店开业时，融合了社区生鲜、线上拼团、店仓一体、水果三无退货、肉菜不隔夜等多种业界流行做法。这使得它在观感上博采众长，有生鲜传奇、钱大妈、百果园、谊品生鲜等多家社区生鲜企业的影子，测试属性较强。

袁彬当时告诉《第三只眼看零售》，小润发希望离消费者更近，具有较强可复制性，因此门店面积基本不会超过600平方米，才有可能拿下更多社区周边业态。

由此可见，小润发初期卖点，是以满足顾客即时性消费为重，同时通过大润发体系整体采购规模获得商品品质及价格优势。但随着零售渠道进一步分化，小润发当前做法更像是从以点位取胜转为以商品驱动。

《第三只眼看零售》注意到，小润发将品牌定位明确为“您身边的鲜食专家”。它一方面通过引入自有鲜食、联合第三方熟食餐饮品牌等方式提升鲜食品类占比；另一方面，小润发也通过视频号、社群运营等方式为消费者提供“今天吃什么”的解决方案。

据了解，小润发提出了“健康餐桌、快乐厨房”概念，主要从两个方向发力。一是通过商品研发、原材料筛选、产品定制等步骤把控，强化食材选品、品控能力。二是加强预包装、半成品菜、预制菜、加工熟食等品类，从而简化消费者烹饪流程，提升商品差异化。

在发展模式上，小润发此前尝试过推广合作经营。2021年5月，小润发官方曾公告，“欢迎营业中（中/小超市）合作升级、共谋发展”。其相关负责人对此表示，正在测试合作方式。可见当时小润发是计划借助合作模式快速复制。

这也符合袁彬的初期构想。他为小润发选择南通试点，是因为南通经济发展水平较高，但尚未达到一线城市水平，属于全国范围内数量较多的城市类型，有利于小润发测试模型、进而复制。

有江苏区域零售企业高管评价称，“小润发找合作，主要有两个优势，首先是能够减轻自营开店的资金压力，其次是可以找到更多成熟商圈的点位资源。但核心还要看它的模式是否跑通，意向合作商是否买账。”

但目前来看，小润发仍是以自营模式为主。其投资方康成投资（中国）有限公司，也在2021年5月追加投资，将小润发注册资本从500万美元增至2800万美元。

《第三只眼看零售》认为，这一转变背后有两种可能。

一种可能是在寻求合作经营者的过程中，由于模型尚未完全跑通，导致小润发难以吸引到符合条件的中/小零售门店。

另一种可能是小润发转变发展策略，加强小润发在高鑫零售体系中的协同作用。这种情况下，通过自营强化门店运营能力，把控品质就比加盟扩张更为重要。

大、中、小业态协同发展

强调流量入口

林小海接替黄明端成为高鑫零售首席执行官之后，透露出两个发力方向。一是“重构大卖场”，二是“多业态多渠道发展”。小润发作为其中一环，协同性明显增强。

协同首先体现在门店端。林小海认为，“零售业的未来是在线化、小型化、便利化和社区化，在这个趋势里，大润发要重新起航，会坚持走多业态全渠道发展。”

其中大润发计划进一步加强“购物+ ”体验，加入陪伴、体验、娱乐等更多体验，让大卖场从单纯的一站式购齐场景转变为能够为消费者提供家庭休闲体验的生活场景；大润发Super主打中超业态，投入成本较大店更低、效率更高；小润发的意义在于进驻大润发、大润发Super铺设不到的二三线城市社区点位。

其次，在供应链层面，仓储物流、生鲜加工中心等后台建设也是社区生鲜业态的重要竞争点。小润发的优势是背靠大润发及阿里体系，能够从规模、成本上获得助力。

例如小润发开业之初采用叶菜基地直采策略，是与盒小马共享供应链。盒小马此前运营数据可为小润发提供参考，二者采购量合并也有利于后者在门店数较少时向供应商获取更多议价可能。

为了缩短地域属性上的流转时长，小润发所选基地均为南通周边。基地供应商接单后即可采摘，将其送至小润发中转仓，由小润发进行分拣包装，随后统配至门店。这也是小润发店内包装菜占比50%以上的原因所在，即减少前台操作流程及损耗可能，使后台支撑力度最大化。

《第三只眼看零售》注意到，目前大润发门店内所售部分生鲜商品为淮安小润发供应链管理有限公司供应。这在小润发门店规模尚未达到一定体量时，可有效摊薄后台供应链成本。

“背靠大润发，可能是小润发成功的关键。”林小海对此表示。

在线上层面，小润发是以大润发供应链为支撑，引入“飞牛拼团”，使门店兼具前置仓职能，为顾客提供“当日下单、次日自提”服务。

林小海曾公开表示。“社区店提供的服务功能以及汇聚的流量是大润发看重的方面。包括大润发独特的商店街，也正在向社区服务中心转型，未来将从一个流量变现的场所，变为一个流量入口。”

这一构想已初步获得数据支撑。财报信息显示，本财年大润发线上业务营收为240亿元人民币，占比29.1%。其中B2C业务单店日均单量超过1250单，同比增长12.8%。2023财年，高鑫零售也表示将在小润发现有展店城市加密布局，进一步拓展社群经济和线上业务。