很多东西，一旦深入骨髓，就很难改变。

比如ThinkPad键盘上的小红帽，又或是联想一直求而未得的创新与转型。

2017年重新回归联想出任集团执行副总裁兼中国区总裁的刘军一直向联想高管们灌输“只懂得卖PC是没有出路”的理念，在思考了100天后，刘军特意选择在北京怀柔雁栖湖畔的日出东方凯宾斯基酒店，向外界公布了“日出东方”战略。

联想中国提出要实施两个转型：一个是针对PC市场的“以客户为中心转型”；另一个是“智能产品和智慧服务转型”。

在“日出东方”战略之后，联想又先后提出了“3S战略”“龙虎计划”等多项新的业务转型部署，2020年的誓师大会上，刘军还疯狂打鸡血：“我相信，以变制变，变中求胜，我们一定可以打出一片崭新的天地。”可是，这么多年过去了，联想依然还是那个卖电脑的联想，所谓的智能化转型不能说没有一点收获，至少到目前为止，还看不出能够撼动现有格局的迹象。如同迟宇宙在《联想局》一书中的结尾中所描述的：“在一个伟大而残酷的联想局中，柳传志、李勤及其联想……他们一次次布局，一次次破局，一次次结局，又一次次重新走回局中……”

01 新故事未完待续

2012年，联想PC业务以创记录38.6%的市场份额登顶全球第一，原本以为联想会趁势而上，增长飞轮却失去了动力，连续六年未有突破，外界有评论认为“联想已经触碰到了PC天花板”。

此时，联想一方面要提防老对手戴尔、惠普的反扑，另一方面要警惕华为、小米这些新玩家的追赶，这是刘军当时提出“日出东方”战略的背景。

具体到执行层面，刘军强调，“IT引擎的中台化和智能化、品牌的再造和新创业文化的建立是支撑整个变革的三大基石。”

或许觉得“日出东方”战略颗粒度太粗，两年后的“联想2019/2020财年誓师大会”上，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，“我们已经走进了一个由数据智能驱动产业变革的智能时代” ，亲自提出了颗粒度更细的“3S战略”。

要求联想从智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）、行业智能（Smart Verticals）三个维度发力，希望能够再次成就下一个联想。

相比“日出东方”在智能化转型上仅强调“IT引擎的中台化和智能化”，“3S战略”将联想转型的业务范围一下扩大到全场景，除了在当时最火热的软件服务、云服务、行业智能解决方案外，杨元庆还要求传统PC业务也要向物联网方向转型。

“3S战略”执行过程中，今年4月份的“2022/23财年誓师大会”上，联想又公布了近期（2-3年）将要开拓的新业务——基于元宇宙应用的AR/VR技术，边缘计算以及云服务业务。

联想智能化转型一路看过来，一个感受，雷声大，雨点小，口号喊得通天响，内部的业务结构却并没有太大变化。

根据联想2021/22财年全年（2021年4月-2022年3月）业绩报告显示，联想集团全年营业额达到716.18亿美元，同比增长18%。

虽然这个财年是联想自2014年完成对摩托罗拉移动和IBM x86服务器并购以来，三大主营业务首次实现全线盈利，但其中占营收大头的依然由个人电脑、平板电脑、智能手机和其他智能设备业务组成的智能设备业务集团（IDG），报告期内收入623亿美元，占总营收的87%。

与智能化业务强关联的基础设施方案服务集团（ISG）和方案服务业务集团（SSG）营收分别为71亿和54亿美元，两块业务合起来才占到总营收的13%。

联想的智能化转型到底进行的怎样，联想自己最清楚。

来看一段杨元庆在今年誓师大会上的发言，“我们要志存高远，以破釜沉舟的勇气，以脱胎换骨的决心，以前所未有的力度，让技术创新这一联想发展的主旋律更加发扬光大”。

“日出东方”战略都提出5年了，老板还在台上振臂高呼要“创新”，这本身就很能说明问题。

另外一个维度，企业做内部改革或者业务转型时，比较稳妥的做法是单点突破，比如华为从最开始2G的通信业务，到2B的企业服务，再到2C的个人消费业务，都是一步一个脚印，遇山开路，遇水架桥这么硬淌过来的。

反观联想，其所推进的智能化转型，什么最火，就做什么。

前几年流行AIoT，那就做智能硬件全家桶；大家都说云计算是通向未来的船票，那就云计算搞起；最近两年元宇宙概念大热，AR/VR自然也不能错过……

众多业务中，联想或许有足够的资源可以同时推进，但反向思考，联想是否具备开展这些业务的基因？又或是，联想本来就没想清楚到底应该怎么转型，只能全面铺开，分别试错呢？

有时候，步子迈得太大，未必是件好事。

02 转型困难远比想象大

联想在转型过程中遇到的问题远比外界看到的要多，其组织架构近几年来的频频调整，也是联想应对转型挑战所作出的应对。

2019年，杨元庆提出“3S战略”时，联想在原有三个业务集团（智能设备业务集团、移动业务集团、数据中心业务集团）的基础上，新增了数据智能业务集团（DIBG）、云网融合事业部（CNBU）和商用物联网事业部（CIoT）。

当时的“3S战略”要求联想的业务部门围绕智慧城市、智慧教育、智慧能源等各行各业，赋能行业智能化转型，于是在部门架构上，联想又新设了大客户事业部、中小企业事业部和消费事业部三大事业部。

部门变多了，但新型业务的增长并未变大。

于是，联想在2021年按照“3S战略”对应的三个维度——智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）和行业智能（Smart Verticals），将6个事业部调整为三个业务集团：专注各种智能设备和物联网的IDG智能设备业务集团；专注智能基础设施的ISG基础设施方案业务集团（原DGC数据中心业务集团）；专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。

其中，ISG业务主要推出虚拟化解决方案、私有云解决方案（部署、运维、管理和数据迁移）、公有云转售服务、混合云解决方案，以及为客户提供数据中心咨询、设计、建设、运维。

SSG方案服务业务聚焦支持服务、管理服务、项目型服务（行业解决方案）和维护服务四大垂直领域。简单说，就是将传统IT硬件、软件、服务分散采购的模式，以及设计、建设、运维分段实施的模式，整合成可以订阅的、一站全包的服务模式。

从表面上来看，联想的改革还是颇有成效的，根据联想官方公布的数据显示，目前已经为120多家企业提供软件和方案服务，行业涉及智能交通、智能制造、智能城市、智能金融等。

然而在实际的市场竞争中，联想的智能化业务始终无法形成像PC业务那么强的统治力。

比如，云计算业务，首先会与联想原有的基于传统IT架构的产品与解决方案业务相冲突，这两部分业务不光联想在ISG内部会产生内耗，ISG与SSG两个业务集团之间也有重合与冲突。

其次产品缺乏竞争力，对比阿里云、腾讯云等传统强势云计算厂商的起步，都是先将自己的业务在自己的云上跑起来，内部验证之后再向外部推广，这样才慢慢打开市场，在这方面，联想“先天不足”，缺乏可以拿来说事的标杆案例，在市场开拓上难以撬动现有格局。

再比如，以AI为基础的智能化能力上，联想本来就没有太多积累，因而在为客户提供相关服务时，其解决方案的重心仍然停留在卖硬件服务器的阶段，其思路与“卖电脑”并没有太大区别。

我们来看一个案例，为了提高一家汽车4S店——东莞奥利的工作流程效率，为4S店客户提供全生命周期的优质体验，联想的解决方案是，对原有IT系统进行测试，然后向东莞奥利提供72台高容量存储的联想Think Server TS80X服务器，并帮助东莞奥利安装、配置和调试新设备。

服务确实下沉了，但路线仍然是“贸工技”的路子。

此外，在与飞亚达表业、光伏太阳能电池和组件供应商亿晶光电等客户的合作中，联想的方案也几乎都是以“卖服务器”为主。

03 比讲故事更重要的是创新基因

在很多人眼中，联想不是一家靠创新驱动的公司。

联想能够迅速成长，在电子消费市场跑出，很大程度上归功于中国社会转型的机遇，与中国劳动力优势的红利。

在发展早期，联想在柳传志的“贸工技”路线与倪光南的“技工贸”路线的摇摆中，选择了前者，“贸工技”成了联想的立身之本。

虽然在PC时代后续的发展过程中，联想进行了大量的创新，并登顶全球PC市场，但联想的创新更多集中在产业链和生产管理环节方面，能够提升PC产品竞争力的技术创新并不多，相比戴尔、惠普等传统PC大厂，联想技术基础的积累并无优势。

联想或许不相信基因的决定性，但是始终无法摆脱它的影响。

手机业务就是其中的典型，也是联想难以释怀的滑铁卢。

智能手机行业的“上半场”，“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）名震江湖，2007年四季度，联想手机在国内的市场份额达到夸张的39.3%，然而联想转头就在第二年以“不赚钱”为由，将手机业务以1亿美元的价格出售。

匪夷所思的是，不到两年，联想似乎又“醒悟”了，以约2倍的价格重新买回被卖的且还在亏损中的手机业务，理由是“这是进军移动互联网的适当时机”。

后面的故事是，联想在市场竞逐中逐渐掉队，其位置也被后来居上的小米OV所替代。

时代变了，行业变了，联想依然还是那个联想，一点也没改变。

其中最显著的特点是业务扩张的打法不是建立在以技术为基础的产品上，而是以“万事不决买买买”的方式，通过收购友商来达到拓展市场的目的，这同样也是缺乏创新的一种表现。

PC时代，联想2005年以12.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务，当时被视为国产崛起的代表性事件，这项收购也对联想的PC业务能够登顶全球第一产生了非常重要的意义。

在后续的市场竞争中，联想还收购了美国消费者技术公司Switchbox Labs，日本通信和计算机巨头NEC等与PC业务强关联的公司。

总结起来，联想通过收购一方面快速完成技术积累，提升产品竞争力，另一方面则是贯彻全球化硬件企业的战略，借助收购公司的能力和市场基盘，推动PC业务打入当地市场，说得直白一些，有点交入场费门票的意思。

联想显然很想将PC业务中的成功经验移植到转型中的创新业务中来。

2014年1月，联想以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，希望通过此次收购对自己的手机业务有所提振，在刚收购后的蜜月期内，联想手机业务确实有过一段时间的反弹，但由于摩托罗拉原有的上万件专利被谷歌消化殆尽，联想在技术上的获利不多，加之后续在研发上的投入有限，联想手机业务最终还是未能翻身。

今年6月，联想集团发出公告，宣布与香港电讯盈科有限公司建立战略合作关系，基于双方协定，联想斥资6.136亿美元收购PCCW Lenovo Technology Solutions的80%股份及电讯盈科网络服务20%股份。

依然是一以贯之的思路，通过收购接盘新业务，入局新市场。

交易完成后，PCCW Lenovo Technology Solutions主要服务亚太地区的客户，以提供数码解决方案及管理服务；而电讯盈科企业方案主要服务香港的公营部门客户。

虽然收购公司的底层技术能力与业务布局与联想的“3S战略”非常契合，但两者融合后能否发挥出1+1>2的效果还有待观察。

联想最大的危机不是PC业务见顶，也不是智能化转型不利，而是主营业务的技术护城河，归根结底还是一个创新的问题。

艾媒咨询CEO兼首席分析师张毅曾指出，作为一家OEM模式的加工企业，联想通常依赖国外产品进口，而自身却无法生产关键电子组件，在目前的国际形势影响下，这是十分危险的。

联想“后知后觉”，通过投资芯片企业进行布局之外，在今年1月成立100%控股的鼎道智芯（上海）半导体有限公司，正式入局造芯。

造芯的难度与智能化转型相比，有过之而不及，联想的抉择是，像华为当初造芯一样，拿出先破后立的勇气，抑或是在舒适区内稳稳的呆着。

04 结语

以联想的体量与根基，它在创新方面有着足够的资本与动力，以联想的江湖地位，也应扛起科技企业的创新大旗，可联想在创新上却鲜有建树，这也是很多人对联想怒其不争的原因。

PC时代，联想恪守保守路线，安于自己的一亩三分地；

移动互联网时代，手机业务高开低走，最终泯然众人；

如今的人工智能与云时代，联想的业务转型更多像似防守型的被动应战，而非以战略为指引的主动出击，在市场占位的先机上就天然的落后于人，加之长年累积下的“贸工技”基因，联想的智能化转型之路注定颠簸且莫测。