零售业最先被电商化的品类是图书，随后是3C数码、服饰、家电和家居，再之后是日用杂货、休闲食品和母婴，最后才轮到生鲜。这背后品类选择逻辑除了电商整体技术水平的进步，物流配套系统的逐步成熟也发挥了重要的作用。

诚然，图书、3C数码和服饰具有高利润率的特点，而且图书与数码的受众在当年属于“双高”群体——受教育程度高和收入高，更容易接受电商这一新鲜事物。

但图书、3C数码和服饰成为电商的试金石和敲门砖，也得益于其在物流维度上的得天得厚——高标准化和低损耗。稚嫩的电商、粗放的物流和刚刚起步的市场，渴求的正是这些对运输条件要求不高、皮实耐造以及短期滞销也放得住的商品。

当时，用户对于电商配送速度的敏感度很低。因此，“全国仓网+标准快递”或者“CDC(Central Distribution Center)/产地仓+RDC(Regional Distribution Center)/城市仓+落地配”成为传统B2C电商的主要物流配送模式，虽然速度慢，但整体物流配送成本低。甚至时至今日，抖音上一些直播卖水果的店铺，使用的依旧是产地仓+普通快递的物流配送模式，量大的情况下运费能压到每单5元以下，相比于可能出现“坏果包赔”的商品损耗，每一单实实在在节省下来的配送成本才是真金白银。

然而随着商品品类的拓展，商品的“娇气”程度在不断攀升，怕热，怕折腾，不耐放，物流仓储系统也在这一“打怪升级”的过程中不断进化。而在需求端，随着生活品质与消费习惯的变化，用户对于所购商品收货速度提升的需求也在不断增强——图书早到一天或晚到一天没什么区别，衣服和零食可是时刻都心心念念地巴望着，这种心理预期在生鲜被电商化的阶段达到了顶峰——既源于口腹之欲，也是生鲜非标化、易损耗的属性使然。

得生鲜者得天下。虽然生鲜毛利率低，但胜在高频、刚需、规模大，品类的重要战略意义毋庸多言。以革新生鲜仓配体系的方式来满足用户更高的时效性需求，成为电商进行生鲜革命的切入点。

传统零售的生鲜供应链涉及多层级流通链条，配合冷链冷库，从生鲜基地/农户-批发商-批发市场-二级批发市场-农贸市场/超市-消费者，虽然繁复，但依旧稳固。除此之外，业界领先的实体零售巨头都有签约的生产基地或者独家供应商，生鲜产品可以直接从基地进入超市各个区域的大仓，这就是所谓的直采模式。

但批发市场体系所占比重仍超过70%，这是由于生产端的分散所决定的。由于农户和小规模的合作社生产仍然属于主流，他们的产品规模无法满足直采需求，因此必须进入到批发市场体系中销售。这种流通方式显然不是最优解，流通环节多，冷链运输时间长，在时效、损耗和成本上都存在可优化空间，已经成为传统生鲜供应链的“阿喀琉斯之踵”。

围绕仓配模式这一要冲，争夺生鲜的攻防战一触即发。

天下武功，唯快不破

2020年10月，国内生鲜电商的鼻祖——易果生鲜进入破产重组流程，负债高达23亿元。易果生鲜创立于2005年，曾先后获得阿里和苏宁等行业巨头7轮融资，累计融资超59.3亿元，是生鲜电商领域名副其实的领跑者。

虽然大多数人会将易果生鲜的失败归结于在与盒马鲜生的赛马中失宠于阿里，成为弃子被迫转向B端，建设软硬结合、生死未卜的全链路冷链高速公路，最终扛不住巨大的成本轰然倒塌。

然而实际上，易果生鲜在转向B端之前，C端增长已经乏力，这主要源于易果生鲜长期固守的中心仓模式。

中心仓模式是指从产地将生鲜产品集中到每个城市的配送中心，然后根据订单需求将商品从城市中心仓库直接冷链配送到消费者手中。出于成本考虑，中心仓通常会建设在租金成本较低的城郊地带，且功能十分复合，包括收货入库、盘点、库存管理、分货打包以及出库配送等等。这种以传统B2C电商+冷链物流的配送模式会导致三大痛点：末端冷链配送距离长，导致履约成本极其高昂；对用户订单响应速度不及时，配送时效慢；商品品质不稳定，新鲜度不佳。根据接近易果生鲜的业内人士透露，易果生鲜每单的履约成本大约是30元，却仅能满足次日达的时效需求。

有时候，在某些特定的市场区域，速度快慢确实能拉开很大差距。

于是，针对中心仓模式的诸多痛点，在思想上将仓库从单纯的成本中心，转变为自负盈亏的独立核算单位，强调提升配送速度、降低配送成本、改善商品品质的前置仓模式横空出世了。

前置仓是指根据周边区域用户或订单的密集情况，在靠近用户的位置建立小型仓库，利用冷链物流将商品配送存储在这些小型仓库。用户下单后，由深入到社区末端如毛细血管一样的前置仓完成拣货、打包以及最后一公里的配送。

例如，朴朴在前置仓选址时，就先将城区按经纬线划分为网格，每格长度约为3公里，继而在网格交叉点选址，最后将选址点覆盖的社区注册用户数进行汇总排名，由多至少确定开仓顺序。

前置仓模式的优势显而易见，由于生鲜产品直接从下单用户附近发出配送，且前置仓功能进行了简化，因此缩短了末端配送时间，提升了用户响应速度，降低了生鲜的损耗，保证了商品品质。而且，按每日优鲜CEO徐正的话，“实现了2C配送这一端的‘去冷媒’化”，末端短途配送不再需要冷链，外卖化的配送方式极大地降低了配送成本。

依据2017年徐正接受媒体采访时透露的数据，每日优鲜将配送时效提速到2小时，末端物流成本却可以压缩到传统中心仓生鲜电商的1/3。

据东北研报测算数据，不包含产品从产地运输到前置仓的成本，一间300平米的前置仓，在客单价60元，单日订单量600-1400情况下，单笔订单的前置仓履约费用在10-13元/单左右。基本可与徐正给出的数据相吻合。

前置仓生鲜电商前三甲，包括模式先行者每日优鲜，深耕福建与广深市场的朴朴，以及上海起家后来居上的叮咚买菜。经过了萌芽期的探索和持续创新，目前前置仓模式均能实现30分钟送达的时效。

可世界并不存在完美解药，前置仓也一样。前置仓的出厂设置就注定将陷入配送速度、仓储成本以及商品丰富度的不可能三角。由于模式的特性，想要实现其中的两项，就必然需要舍弃剩余的一项，只要根本模式不产生颠覆，调整也只是在三者之间寻求新的平衡。

虽然化整为零将小型仓库建在用户周边，有效压缩了最后一公里的物流成本，但也决定了前置仓的重资产模式。即便选址门槛不高，但市区租金与城郊显然不可同日而语。而且业务能够完全覆盖一座城市需要一定的仓库密度，此外还有制冷设备、维护、人工等各种投入，成本非常高。

另一方面，城区寸土寸金的地价决定了前置仓面积偏小，从几十平米到三四百平米不等，因此商品种类相应也较少。2017年，每日优鲜的SKU数仅有600个左右。目前，虽然前置仓SKU数量普遍升至2000-3000个，但相较超市门店、农贸市场甚至是传统中心仓，选择依旧有限，复购黏性好的高毛利商品相对稀缺。由此衍生出前置仓模式的一个死结——非但没有如资本预期，通过规模化发展摊薄前置仓运营成本实现盈利，反而由于客单价上不去毛利低，送一单亏一单。

低客单价的毛利根本无法覆盖前置仓模式高昂的履约成本（物流+仓储+支付手续费）。相关财报显示，叮咚买菜2021年Q4每单履约成本为17.7元，平均客单价仅为60元，每日优鲜2021年Q3每单履约成本更是高达22.2元，平均客单价为88.4元。朴朴处事风格低调，外界对其信息掌握较少，据媒体口径，2021年Q3朴朴在最成熟的福州市场平均客单价为60元，但每单履约成本并未透露。总之，目前为止尚无一家前置仓模式的生鲜电商宣布实现整体盈利，均需要靠资本不断输血续命。

据公开数据显示，每日优鲜上市前总计获得融资超过百亿，从2018年到2021年前三季度，亏损总额为98.07亿元。而叮咚买菜上市前可统计融资总额大约为110亿元，从2019年到2021年前三季度，累计亏损更高达103亿元。朴朴官网数据也显示，其此前共获得总计七轮融资。

虽然2021年6月每日优鲜和叮咚买菜先后在纳斯达克挂牌上市，但由于业务模式没有根本改变，净亏损不降反升。加上美国证券交易委员会对中概股的“预摘牌”警示，前置仓生鲜电商上岸后的日子并不好过。目前，每日优鲜每股价格不足0.3美元，相比13美元的发行价，可谓是脚皮斩，叮咚买菜目前每股价格也仅为5.81美元，相较23.5美元的发行价，也几乎跌剩个零头。

这一局，生鲜电商虽然暂时成功占据了生鲜市场的一席之地，但通过烧钱教育市场培养用户线上购买生鲜的消费习惯，却似乎越来越弥漫着为他人做嫁衣的气息。

天下武功，唯快不破？

其实，前置仓模式的生鲜电商并非没有盈利的可能，只是条件极为苛刻。必须同时做到高客单价+高订单密度+高履约效率。换成大白话就是一个前置仓网点，用户不仅下单复购多，每一单购买的商品也必须足够多，并且用户分布非常密集，配送员每次从前置仓出发一路下来能够配送很多单，只有这样才有足够多的毛利来摊平履约成本。叮咚买菜在上海，以及朴朴在福州与厦门均曾经宣布过实现了盈亏平衡甚至盈利。

然而以深耕多年的高线城市作为样本，画大饼鼓吹星星之火可以燎原，明显是站不住脚的。况且离开一二线大城市，配送速度快就不再是通杀利器。另外，据艾瑞咨询数据显示，我国三线城市菜市场生鲜零售占比达59.6%，四线及以下城市菜市场生鲜零售占比更高达69.1%。余下市场份额也多被超市卖场所占据，这也使得前置仓覆盖下沉市场的希望几成泡影。

更广阔的市场规模和更多元的零售环境，呼唤着一种更具包容性和更加经济的仓配模式。其实，另一种模式始终与前置仓模式并行发展着，那就是基于分布式电商理念的店仓一体化模式。

2015年多点DMALL基于实体零售特点，第一个提出分布式电商概念。分布式电商的基石是将每个零售门店看作一个关键节点，店仓一体化模式将这个关键节点亦店亦仓，门店有自身的流量、用户和商品，同时也作为仓库提供到家服务。在门店正常经营的基础上，用户线上下单商品也能很快配送到家，与前置仓模式同期做到2小时达，目前也已经实现了最快30分钟送达的时效。

然而，真正使店仓一体化能够发挥降低成本和提升客单价的威力，还必须满足两大前提：资源复用以及线上线下一体化。

提到店仓一体化，有些人可能首先想到盒马鲜生。盒马CEO侯毅也确实称得上反前置仓先锋的称号，他曾不止一次炮轰叮咚买菜靠补贴扩张不会长久。在湖畔大学与徐正交流时直接质疑每日优鲜解决不了流量、商品丰富度以及损耗问题。

但笔者认为，盒马鲜生所推行的所谓店仓一体化模式是伪命题，这种判断的直接原因是盒马自建门店模式对资源复用的表面化，根本原因则是中国实体零售业态的区域性特征。

中国的零售业是非常分散的市场，美国实体零售市场的集中度指数CR10高达36%，而中国实体零售市场的集中度指数CR10仅为6%左右。这是由供应链的分散，区域本地化消费差异大，以及区域型零售商的本地化优势所决定的，是市场的大格局。

在生鲜市场中，实力雄厚的区域龙头企业不在少数，它们盘踞多年可以很好地满足当地居民差异化的需求。盒马鲜生作为入侵势力，不计成本高举高打的自建模式必然导致商品价格毫无优势，一旦离开注重品质和时效的一二线城市遭遇下沉市场的水土不服就在所难免。

从更实际的角度出发，大多数城市中心商圈条件优质的地产是稀缺资源。而以大卖场为例，租约一般是10年，10年前的租金水平平摊到今天，成本优势非常明显。多数早被当地区域巨头占据，有些甚至还是自有产权。区域龙头从全局竞争角度考虑，有些门店宁愿亏本运营，也不会选择关店，目的就是卡位，防止外来竞争对手拿到优质门店位置。而盒马鲜生的门店普遍面积大、设备要求高，且极度依赖成熟商圈以及周边区域人群的购买力水平，所以开新城时必然面临高昂租金成本。

店仓一体化模式最重要的资源复用就是对于门店资源的复用，是一条更适合传统零售企业走的路。而从0到1新建门店，资产投入比前置仓模式还要重，仅仅追求店仓功能上的复用，明显是舍本逐末。

2022年在自负盈亏的压力下，深陷闭店风波的盒马鲜生，已经调低新开门店的硬件设备投入，希望借此至少降低25%的开店成本，同时出租物流基地和供应链园区，摊薄成本的意图呼之欲出。今年7月，盒马鲜生寻求以60亿美元的估值融资，这比年初传出的100亿美元估值缩水40亿美元，盒马的焦急可见一斑。

在线上线下一体化方面，对于传统零售企业，应该在复用超市门店资源、供应链以及线下业务流程的基础上，对门店进行数字化改造。将门店经营与电商业务的商品、会员、库存、订单和促销打通，实现线上线下商品同品同价，前场后仓线上线下一盘货，灵活互通有无。尤其是在库存方面，既要避免门店和电商两个渠道库存单独管理，一边断货一边滞销的尴尬局面，又要避免线上与门店抢货搬空货架，造成门店经营的不便。

而依托超市卖场，店仓一体化模式也突破了前置仓空间小的限制，商品品类和数量极大丰富，利于提升客单价和毛利率，例如物美超市目前线上SKU数量达到10000左右。

同时，在店仓一体化模式中，基于门店自有流量非常便于低成本为线上拉新，这也避免了前置仓严重依赖线上流量导入和用户补贴的弊端。

店仓一体化模式的代表企业是物美、大润发以及永辉这些行业巨头，其中物美起步最早，永辉则是基于仓储式会员店模式，试水最晚。但为了更具有普适性，我们选择以位于银川市的区域龙头新百连超为例。

新百连超在银川拥有200多家门店，2018年4月在多点DMALL的数字化支持下开展以生鲜为主的电商业务，探索店仓一体化模式。目前，线上业务已成为新百连超的重要业务增长点，线上线下全渠道APP会员订单占比70%，日常到家业务销售额占比12%，大促期间更可达到20-30%，稳稳占据着银川市的生鲜零售市场。

店仓一体化模式中对数字化的倚重自不必多言。其实，前置仓模式同样也极其依赖数字化能力。举个直观的例子，将前置仓靠近租金成本更高的用户端，就注定要强调提升库存周转率，否则生鲜的存储和损耗成本必然大幅升高，这都需要数字化能力对各仓的选品需求和补货情况做到精准预测。

围绕着仓配模式的变革，生鲜攻防战依旧在继续。在这场战争中，快当然好，但砸钱烧出来的快，就如同服用禁药换来的片刻巅峰状态，显然是无法持续的。

未来，末端配送网点结合丰富的运力模式，还将创造出更加丰富的、满足更多细分场景的仓配模式。而持续提升数字化能力，则是修炼革新内功的源动力。